Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp đọc hồi ký Lý Quang Diệu và các sách viết về Singapore với mong muốn tìm bài học cho công ty mình. Câu trả lời ngắn cho câu hỏi "nên học gì" là: học cách tư duy về con người, kết quả, thời gian và thể chế; còn câu trả lời cho "không nên sao chép gì" là: những biện pháp dựa vào quyền lực nhà nước, và những phong cách gắn với một cá nhân trong một bối cảnh lịch sử cụ thể.
Giữa hai vế ấy có một vùng xám rộng, nơi xuất hiện nhiều hiểu lầm phổ biến. Bài này đi qua năm hiểu lầm thường gặp, giải thích vì sao chúng sai hoặc chỉ đúng một phần, rồi đưa ra một bộ lọc để người quản lý tự quyết định bài học nào đáng thử trong tổ chức của mình. Mục đích là đọc tư liệu một cách tỉnh táo, không tôn sùng cũng không bác bỏ.
Năm hiểu lầm phổ biến
Hiểu lầm 1: cứng rắn và kiểm soát chặt là chìa khoá hiệu quả. Hình ảnh một nhà lãnh đạo cứng rắn dễ bị rút gọn thành công thức "kiểm soát chặt thì hiệu quả". Nhưng tư liệu cho thấy phần tạo ra hiệu quả là chọn người giỏi, giao quyền cho cơ quan chuyên trách và đo kết quả. Sự cứng rắn trong một số lĩnh vực xã hội là phần gây tranh cãi nhất, không phải phần được giới nghiên cứu coi là nguồn gốc của tăng trưởng.
Hiểu lầm 2: trả lương cao là hết tiêu cực. Lương công chức cao ở Singapore thường được nhắc như một biện pháp chống tham nhũng. Nhưng nó đi cùng cơ quan điều tra độc lập, luật nghiêm, xử lý cả người có chức vụ cao và văn hoá liêm chính từ trên xuống. Trong doanh nghiệp, tăng lương mà không có kiểm soát và gương mẫu thì không giải quyết được vấn đề tiêu cực.
Hiểu lầm 3: một người làm nên tất cả. Những câu chuyện về Singapore hay xoay quanh Lý Quang Diệu, nhưng chính ông trong hồi ký ghi nhận vai trò của các cộng sự như Ngô Khánh Thuỵ, Đỗ Tiến Tài, S. Rajaratnam, Lâm Kim Sơn, Hàn Thuỵ Sinh (Hon Sui Sen) và nhiều người khác. Đọc thành câu chuyện một người hùng là bỏ qua bài học quan trọng nhất về xây đội ngũ.
Hiểu lầm 4: mô hình chạy ở đó thì chạy ở đây. Singapore là một đảo nhỏ, đô thị hoá gần như hoàn toàn, có vị trí cảng đặc biệt, trong một thời điểm quốc tế cụ thể. Doanh nghiệp có quy mô, thị trường, cơ cấu sở hữu khác. Bê nguyên một mô hình mà bỏ qua điều kiện giúp nó thành công là cách học nguy hiểm nhất.
Hiểu lầm 5: có một bộ nguyên tắc chính thức. Ông không để lại một danh sách nguyên tắc lãnh đạo chính thức. Các danh sách "bài học" lưu hành, kể cả trên trang này, đều là cách đọc của người viết. Nên đọc trực tiếp hồi ký và các bài nói để tự rút ra, và kiểm tra nguồn của mọi câu trích.
Nên học, cân nhắc, và không nên chép
Bảng phân loại dưới đây là một cách đọc gợi ý. Người quản lý có thể không đồng ý ở từng dòng; điều quan trọng là có lý do cho từng lựa chọn.
| Mức | Ví dụ | Lý do |
|---|---|---|
| Nên học | Chọn người kỹ và thử bằng việc thật; đo kết quả; chuẩn bị kế nhiệm sớm; xây thể chế | Không phụ thuộc quyền lực nhà nước, chuyển được sang tổ chức ở nhiều quy mô |
| Nên học | Giải thích quyết định nhiều lần, nói thẳng tin khó | Phù hợp mọi tổ chức, nếu đi kèm tôn trọng người nghe |
| Cân nhắc | Theo dõi sát, kỷ luật cao | Hiệu quả trong khủng hoảng, có thể làm mất người giỏi trong thời bình |
| Cân nhắc | Lương cao để giữ người và giảm tiêu cực | Cần đi kèm kiểm soát, minh bạch và chuẩn mực ứng xử |
| Không nên chép | Các biện pháp dựa trên luật và quyền lực nhà nước | Doanh nghiệp không có công cụ này, và không nên giả lập nó |
| Không nên chép | Phong cách tranh luận gay gắt với người phản đối | Trong tổ chức, nó làm người góp ý im lặng |
Khi đặt một cách làm vào cột "nên học", hãy thử viết thêm một câu: điều kiện nào trong tổ chức mình giúp nó chạy, và điều kiện nào còn thiếu.
Bộ lọc năm câu hỏi trước khi áp dụng một bài học
Trước khi đem một cách làm từ Singapore vào tổ chức, người quản lý có thể đi qua năm câu hỏi:
- Vấn đề mình đang giải là gì? Bắt đầu từ vấn đề cụ thể của tổ chức, không bắt đầu từ cách làm hấp dẫn mình đọc được.
- Cách làm ấy giải vấn đề tương tự ở Singapore như thế nào, trong điều kiện nào? Ghi rõ các điều kiện: quy mô, quyền lực, nguồn lực, thời điểm.
- Tổ chức mình có điều kiện nào, thiếu điều kiện nào? Nếu thiếu điều kiện then chốt, cách làm cần được điều chỉnh hoặc không nên làm.
- Ai chịu chi phí của cách làm này? Một cách làm hiệu quả cho chủ doanh nghiệp nhưng đẩy chi phí sang nhân viên tuyến đầu thường không bền.
- Thử ở đâu trước, đo bằng gì? Chọn một bộ phận, một khoảng thời gian, một vài chỉ số, và một ngày xem lại.
Bộ lọc này cũng áp dụng được cho bài học từ bất kỳ nhà lãnh đạo hay mô hình nổi tiếng nào khác. Nó giúp tránh tình trạng một tổ chức thay đổi theo cuốn sách người đứng đầu vừa đọc.
Tình huống ví dụ giả định: một công ty bê nguyên "kỷ luật Singapore"
Ví dụ giả định: giám đốc một công ty dịch vụ khoảng tám mươi người, sau khi đọc về Singapore, quyết định áp dụng "kỷ luật Singapore": phạt tiền cho mọi lần đi muộn, kiểm tra đột xuất bàn làm việc, cấm sử dụng điện thoại trong giờ, báo cáo hằng ngày dài nhiều trang. Ba tháng đầu, số lần đi muộn giảm rõ.
Nhưng sáu tháng sau, ba trong năm trưởng nhóm giỏi nhất nghỉ việc, chỉ số hài lòng của khách hàng giảm vì nhân viên ngại tự quyết khi khách cần xử lý gấp, và thời gian dành cho báo cáo chiếm phần đáng kể giờ làm. Công ty đã chép phần dễ thấy nhất, sự nghiêm khắc, mà bỏ qua phần tạo ra hiệu quả: chọn người giỏi, giao quyền rõ, đo kết quả thay vì đo thao tác.
Một cách làm khác cho cùng mục tiêu: giám đốc chọn ba chỉ số kết quả với khách hàng, giao cho mỗi trưởng nhóm quyền quyết định trong phạm vi nhóm, họp tháng xem số liệu, và chỉ can thiệp khi chỉ số xấu. Kỷ luật lúc này nằm ở việc giữ cam kết về kết quả, không ở việc kiểm soát hành vi.
Đọc tư liệu thế nào cho tỉnh táo
Phần lớn tư liệu phổ biến bằng tiếng Việt về Lý Quang Diệu là bản dịch hồi ký, sách tổng hợp và các bài viết lưu hành trên mạng. Hồi ký là nguồn quan trọng nhưng là góc nhìn của chính người trong cuộc. Để có bức tranh cân bằng, nên đọc thêm các công trình nghiên cứu về lịch sử kinh tế và chính sách công Singapore, kể cả những tác giả có quan điểm phê phán.
Với câu trích, quy tắc đơn giản là: không rõ xuất xứ thì không dùng như nguyên văn. Nhiều câu được gán cho ông trên mạng xã hội không thể truy được nguồn, hoặc đã bị dịch qua nhiều tầng làm sai ý. Với số liệu, nên ghi rõ năm và nguồn, vì các con số kinh tế về Singapore thay đổi nhiều qua các thập niên và một số con số lưu hành đã lỗi thời.
Cuối cùng, điều đáng học nhất có lẽ không phải một nguyên tắc cụ thể, mà là thói quen ông thường nhấn mạnh: nhìn vào thực tế, hỏi cái gì đang chạy và cái gì không, rồi điều chỉnh. Áp dụng chính thói quen ấy vào việc đọc về ông là cách học nhất quán nhất.
Chỗ đứng của bài học quốc gia trong quản trị doanh nghiệp
Có một lý do sâu hơn khiến bài học từ quản trị quốc gia cần được chuyển đổi cẩn thận. Quốc gia và doanh nghiệp khác nhau về mục tiêu, về quan hệ với con người và về cơ chế chịu trách nhiệm. Quốc gia phục vụ mọi công dân, kể cả người không đóng góp kinh tế; doanh nghiệp phục vụ khách hàng và chủ sở hữu trong khuôn khổ pháp luật. Công dân khó rời bỏ đất nước, nhân viên có thể chuyển việc trong một tuần.
Vì vậy những bài học chuyển được tốt nhất thường là những bài học về cách tổ chức công việc, không phải về cách dùng quyền lực. Chọn người, đo kết quả, nghĩ dài hạn, xây quy trình, chuẩn bị kế nhiệm là những việc mà mọi tổ chức làm được bằng chính nguồn lực của mình. Đó cũng là phạm vi mà danh mục bài học lãnh đạo của trang này tập trung vào.
Nói cách khác, câu hỏi đúng không phải "Lý Quang Diệu sẽ làm gì nếu điều hành công ty này", vì đó là một giả định không kiểm chứng được. Câu hỏi hữu ích hơn là: trong những vấn đề ông và cộng sự phải giải, vấn đề nào có cấu trúc giống vấn đề của tổ chức mình, họ đã cân nhắc những phương án nào, và vì sao chọn phương án ấy trong điều kiện khi đó.
Câu hỏi thường gặp
Nên đọc sách nào trước nếu muốn tìm hiểu cách quản trị của Lý Quang Diệu?
Hai tập hồi ký The Singapore Story (1998) và From Third World to First (2000) là nguồn gốc, trong đó tập hai tập trung vào giai đoạn xây dựng kinh tế và đối ngoại sau năm 1965. Nên đọc kèm các nghiên cứu độc lập để có góc nhìn cân bằng. Danh mục sách và tư tưởng có bài riêng về các tác phẩm này.
Phong cách lãnh đạo độc đoán có lúc nào hiệu quả trong doanh nghiệp không?
Trong khủng hoảng cấp bách hoặc khi đội ngũ còn thiếu kinh nghiệm, ra quyết định tập trung có thể phù hợp trong thời gian ngắn. Các lý thuyết lãnh đạo tình huống đều cho rằng không có phong cách nào tốt cho mọi hoàn cảnh. Vấn đề là duy trì nó quá lâu khiến người giỏi rời đi.
Doanh nghiệp nhỏ có học được gì từ một quốc gia không?
Có, nhất là ở nguyên lý: chọn người, đo kết quả, giao trách nhiệm rõ, ghi lại quy trình. Những nguyên lý này không cần quy mô lớn. Phần không học được là các công cụ dựa trên luật pháp và quyền lực nhà nước.
Có nên tổ chức khoá đào tạo nội bộ về lãnh đạo theo Lý Quang Diệu?
Có thể, nếu khoá học dạy cách đọc tư liệu có phê phán và gắn với tình huống của chính công ty. Một khoá học chỉ trình bày các câu trích và thành tựu dễ biến thành tôn sùng, ít giúp người học thay đổi cách làm việc.
Làm sao kiểm tra một câu được gán cho Lý Quang Diệu?
Tìm xem câu đó có trong hồi ký, bài phát biểu được lưu trữ chính thức hay các sách phỏng vấn đã xuất bản không, kèm ngữ cảnh. Nếu chỉ thấy trên mạng xã hội hoặc ảnh trích dẫn không ghi nguồn, nên coi là chưa kiểm chứng và không dùng như lời nguyên văn.