Phong cách giao tiếp của Lý Quang Diệu thường được mô tả bằng hai đặc điểm: nói thẳng, kể cả những điều không dễ nghe, và giải thích dài, có lý lẽ vì sao một chính sách là cần thiết. Ông nói trước nhiều loại công chúng, từ các cuộc mít tinh thời vận động độc lập cho tới các bài nói hằng năm nhân dịp Quốc khánh, các buổi gặp sinh viên, công đoàn và giới doanh nghiệp quốc tế.
Đặc điểm thứ ba ít được nhắc nhưng quan trọng: ông chủ động học thêm ngôn ngữ để nói được với nhiều cộng đồng, trong đó có tiếng Quan thoại, tiếng Phúc Kiến và tiếng Mã Lai, bên cạnh tiếng Anh là ngôn ngữ ông dùng thành thạo từ nhỏ. Bài này phân tích các đặc điểm ấy, cách người quản lý có thể học, và những chỗ cần cẩn trọng, vì phong cách nói thẳng của ông cũng thường bị phê phán là gay gắt với người phản đối.
Nói với số đông: học ngôn ngữ của người nghe
Lý Quang Diệu lớn lên trong một gia đình người Hoa nói tiếng Anh ở Singapore thuộc địa và học luật ở Anh. Khi bước vào chính trường những năm 1950, ông nhận ra phần lớn cử tri, công nhân, người buôn bán nhỏ, nói các phương ngữ Hoa, tiếng Mã Lai hay tiếng Tamil, không nói tiếng Anh. Theo những gì ông kể trong hồi ký, ông học tiếng Quan thoại và tiếng Phúc Kiến khi đã trưởng thành, học tiếp trong suốt nhiều năm, để nói được trực tiếp tại các cuộc mít tinh.
Với người quản lý, bài học không nằm ở việc học ngoại ngữ mà ở nguyên lý: muốn thuyết phục ai, phải nói bằng ngôn ngữ của họ. Một giám đốc tài chính trình bày kế hoạch cắt giảm cho công nhân bằng thuật ngữ tài chính sẽ không được hiểu, dù số liệu đúng. Nói bằng ngôn ngữ của người nghe nghĩa là dùng ví dụ từ công việc của họ, đơn vị đo họ quen, và trả lời trước những câu hỏi họ sẽ hỏi.
Ở doanh nghiệp Việt Nam có nhiều tầng lao động, ví dụ nhà máy với kỹ sư, tổ trưởng và công nhân, một thông điệp quan trọng nên được chuẩn bị thành nhiều phiên bản cho từng nhóm, cùng nội dung nhưng khác cách nói. Đây là việc tốn công nhưng thường quyết định thông điệp có thành hành động hay không.
Nói thẳng tin khó: điều làm được và điều cần tránh
Nói sớm, không để tin đồn đi trước. Khi Singapore tách khỏi Malaysia ngày 9/8/1965, ông xuất hiện trong một buổi họp báo được truyền hình, công khai cảm xúc của mình và giải thích tình hình. Khoảnh khắc ấy được nhiều tư liệu nhắc lại. Bài học chung là người đứng đầu cần là người đầu tiên nói về tin xấu, không để người khác diễn giải thay.
Nói rõ hệ quả, không làm nhẹ đi. Khi Anh tuyên bố rút quân năm 1968, chính phủ nói thẳng với người dân về nguy cơ mất việc làm và yêu cầu chuẩn bị. Một thông điệp làm nhẹ tình hình có thể dễ nghe lúc đó nhưng làm mất lòng tin khi hệ quả thật xuất hiện.
Đi kèm kế hoạch. Tin khó được người nghe chấp nhận hơn khi đi kèm việc cần làm. Nói thẳng mà không có hướng xử lý dễ chỉ gây hoảng.
Cần tránh: nói thẳng thành công kích cá nhân. Phong cách tranh luận của ông với người phản đối thường được mô tả là rất gay gắt, và đây là điểm bị phê phán nhiều. Trong tổ chức, nói thẳng về vấn đề khác với nói nặng về con người; nhầm hai thứ khiến nhân viên ngừng góp ý.
Giải thích lý lẽ: vì sao bài nói dài vẫn có người nghe
Nhiều bài nói của Lý Quang Diệu dài và nặng lý lẽ, nhưng vẫn được theo dõi rộng rãi. Có thể nhận ra một số kỹ thuật lặp lại:
- Đặt vấn đề bằng hệ quả cụ thể. Thay vì nói chung về "phát triển", ông thường bắt đầu bằng điều sẽ xảy ra với việc làm, nhà ở, con cái của người nghe nếu không thay đổi.
- So sánh với nơi khác. Ông hay dùng kinh nghiệm của các nước khác để minh hoạ điều nên tránh và điều nên làm.
- Dùng số liệu đơn giản. Một vài con số dễ nhớ thay vì bảng số dày đặc.
- Nhắc lại thông điệp chính nhiều lần, qua nhiều dịp. Một chính sách lớn được giải thích nhiều lần trong nhiều năm, không chỉ một lần lúc ban hành.
- Thừa nhận cái giá. Ông thường nói rõ chính sách đòi hỏi người dân hy sinh điều gì, thay vì chỉ nói về lợi ích.
Với người quản lý, kỹ thuật thứ tư thường bị bỏ qua nhất. Nhiều thay đổi trong doanh nghiệp được thông báo một lần qua thư điện tử rồi người quản lý ngạc nhiên vì nhân viên không làm theo. Thay đổi lớn cần được giải thích lại ở mỗi cuộc họp, mỗi dịp, cho tới khi nó thành điều hiển nhiên.
Học được gì, không nên bắt chước gì
Phong cách giao tiếp gắn với một nhân cách và một bối cảnh chính trị cụ thể. Bảng sau tách phần chuyển được sang tổ chức với phần không nên chép.
| Đặc điểm | Nên học trong tổ chức | Không nên bắt chước |
|---|---|---|
| Nói thẳng | Nói rõ vấn đề và hệ quả, không vòng vo | Nói nặng về người, làm người góp ý sợ hãi |
| Giải thích dài | Dành thời gian giải thích lý do, nhắc lại nhiều lần | Độc thoại, không dành chỗ cho câu hỏi |
| Nói bằng ngôn ngữ người nghe | Chuẩn bị thông điệp riêng cho từng nhóm | Nói mỗi nhóm một nội dung khác nhau |
| Tranh luận mạnh | Phản biện ý tưởng một cách sắc bén trong họp | Coi người phản biện là đối thủ cần đánh bại |
| Cứng rắn trước áp lực | Giữ quyết định đã cân nhắc kỹ | Không chịu nghe dữ liệu mới |
Nhiều người làm việc cùng ông kể lại rằng trong nội các, tranh luận diễn ra rất thẳng thắn và các bộ trưởng thế hệ đầu không ngại phản đối ông. Nếu đúng như vậy, phong cách nói thẳng chỉ hiệu quả khi đi kèm một môi trường mà người dưới cũng được nói thẳng lại.
Một quy trình truyền đạt tin khó trong doanh nghiệp
Áp dụng các ý trên, một quy trình gợi ý khi phải thông báo một thay đổi khó như tái cấu trúc, đổi chính sách thưởng hay đóng một bộ phận:
- Chuẩn bị ba câu. Chuyện gì đang xảy ra, vì sao phải làm, và điều gì sẽ thay đổi với từng nhóm người nghe.
- Nói với người bị ảnh hưởng nhiều nhất trước. Họ không nên biết tin qua người khác.
- Nói trực tiếp, không chỉ gửi văn bản. Văn bản dùng để xác nhận và lưu lại, không thay được việc người đứng đầu xuất hiện và trả lời câu hỏi.
- Dành thời gian cho câu hỏi khó. Liệt kê trước những câu hỏi khó nhất và chuẩn bị câu trả lời trung thực, kể cả câu trả lời "chưa biết, sẽ báo lại vào ngày cụ thể".
- Nhắc lại và cập nhật. Trong vài tuần sau, cập nhật tiến độ đều đặn để tin đồn không lấp chỗ trống.
Ví dụ giả định: một công ty phần mềm phải gộp hai nhóm sản phẩm. Giám đốc gặp riêng hai trưởng nhóm trước, sau đó gặp toàn bộ hai nhóm trong cùng một buổi, nói rõ ai giữ vai trò gì, ai có thể phải đổi việc, và hẹn một buổi hỏi đáp sau hai tuần.
Lắng nghe: phần ít được kể trong phong cách nói thẳng
Hình ảnh công chúng về Lý Quang Diệu chủ yếu là người nói. Nhưng một bộ máy vận hành tốt cần kênh để thông tin đi ngược lên. Ở Singapore, các nghị sĩ tổ chức những buổi tiếp dân định kỳ tại khu vực bầu cử của mình, và đây là một kênh đưa phản ánh cụ thể của người dân về bộ máy. Ngoài ra, các bộ trưởng và quan chức được kỳ vọng đi xuống thực địa, xem tận nơi.
Với người quản lý, nói thẳng mà không lắng nghe dẫn tới một tổ chức nơi người dưới chỉ báo cáo điều cấp trên muốn nghe. Một số công cụ giúp cân bằng: buổi gặp định kỳ không có chương trình nghị sự với nhân viên tuyến đầu; khảo sát ẩn danh; và quy tắc rằng người mang tin xấu sớm được ghi nhận chứ không bị trách. Đo lường hiệu quả giao tiếp cũng nên tính cả chiều này: bao nhiêu vấn đề đến tai người đứng đầu từ nhân viên trước khi thành khủng hoảng?
Ví dụ giả định: một hiệu trưởng thông báo thay đổi lớn
Ví dụ giả định: một trường trung học phổ thông tư thục ở Đà Nẵng quyết định bỏ hình thức thi giữa kỳ truyền thống, thay bằng các dự án học tập đánh giá suốt học kỳ. Thay đổi này chạm tới giáo viên, học sinh và phụ huynh, ba nhóm có mối quan tâm rất khác nhau.
Theo cách làm phân tích ở trên, hiệu trưởng chuẩn bị ba phiên bản thông điệp. Với giáo viên, trọng tâm là khối lượng chấm bài, thời gian chuẩn bị và hỗ trợ tập huấn. Với học sinh, trọng tâm là cách được đánh giá và lịch làm dự án. Với phụ huynh, trọng tâm là con mình có bị thiệt khi thi vào đại học hay không, kèm dữ liệu từ năm thí điểm ở hai lớp.
Hiệu trưởng nói với tổ trưởng chuyên môn trước, sau đó họp toàn thể giáo viên, rồi mới gửi thư và tổ chức buổi gặp phụ huynh. Ở mỗi buổi, hiệu trưởng nói rõ cái giá của thay đổi, ví dụ giáo viên sẽ bận hơn trong năm đầu, thay vì chỉ nói lợi ích. Sau một tháng, nhà trường gửi bản cập nhật ngắn, trả lời những câu hỏi lặp lại nhiều nhất. Đây là cách áp dụng ba kỹ thuật: nói bằng ngôn ngữ người nghe, thừa nhận cái giá, và nhắc lại qua nhiều dịp.
Câu hỏi thường gặp
Lý Quang Diệu nói được những ngôn ngữ nào?
Ông dùng tiếng Anh làm ngôn ngữ chính. Theo hồi ký và các tư liệu, ông học thêm tiếng Quan thoại và tiếng Phúc Kiến khi đã trưởng thành để vận động và nói với cộng đồng người Hoa, và cũng nói được tiếng Mã Lai. Mức độ thành thạo của từng ngôn ngữ được các nguồn mô tả khác nhau.
Nói thẳng có làm mất lòng nhân viên không?
Có thể, nếu nói thẳng bị hiểu thành nói nặng hoặc chê trách cá nhân. Nói thẳng về vấn đề, hệ quả và việc cần làm, kèm sự tôn trọng người nghe, thường làm tăng lòng tin vì nhân viên biết mình không bị giấu thông tin.
Bài nói dài có phù hợp với nhân viên trẻ hiện nay không?
Độ dài không phải vấn đề chính, mà là việc mỗi phần có mang thông tin người nghe cần hay không. Với nhân viên trẻ, nên chia thông điệp lớn thành nhiều lần nói ngắn, kèm tài liệu đọc thêm, và dành nhiều thời gian hơn cho hỏi đáp hai chiều.
Có nên trích câu nói của Lý Quang Diệu trong bài phát biểu nội bộ?
Chỉ nên dùng khi chắc chắn về nguồn và ngữ cảnh. Nhiều câu lưu hành trên mạng được gán cho ông mà không rõ xuất xứ. An toàn hơn là diễn đạt ý của ông và nêu rõ đó là ý trong hồi ký hay bài nói nào.
Làm sao biết thông điệp đã đến được người nghe?
Hỏi lại sau một thời gian: chọn ngẫu nhiên vài người ở các tầng khác nhau và hỏi họ hiểu thay đổi là gì, vì sao làm. Nếu câu trả lời khác xa thông điệp gốc, cần giải thích lại, thường bằng ví dụ gần với công việc của họ hơn.