Kỷ luật thực thi là khả năng của một tổ chức biến quyết định thành kết quả đúng hạn, đúng chất lượng, một cách lặp lại được. Trong các bài học quản trị rút từ Singapore thời Lý Quang Diệu, đây có lẽ là phần được nhắc nhiều nhất, vì nhiều chính sách Singapore áp dụng không hề mới về ý tưởng, nhưng được triển khai nhanh và nhất quán hơn hẳn nhiều nơi khác.
Từ tư liệu có thể rút ra bốn thành phần: mục tiêu cụ thể, đo được; một cơ quan hoặc một người chịu trách nhiệm rõ; người đứng đầu theo dõi tới cùng; và sửa sai sớm khi số liệu xấu. Bài này phân tích từng thành phần qua ví dụ nhà ở công những năm 1960, rồi chuyển thành công cụ cho người quản lý, kèm những cảnh báo khi kỷ luật thực thi bị hiểu thành kiểm soát cứng nhắc.
Ví dụ nhà ở công những năm 1960: mục tiêu rõ, quyền hạn rõ
Năm 1960, Ban Phát triển Nhà ở (HDB) được thành lập thay cho cơ quan nhà ở thời thuộc địa. Bối cảnh là nhiều người dân sống trong khu ổ chuột và nhà tạm, thiếu nhà ở là vấn đề xã hội và chính trị cấp bách. HDB được giao một mục tiêu đơn giản và đo được: xây thật nhiều căn hộ cơ bản, giá thấp, trong thời gian ngắn. Theo các nguồn lịch sử phổ biến, trong khoảng năm năm đầu HDB hoàn thành khoảng năm mươi nghìn căn, nhiều hơn số căn cơ quan tiền nhiệm xây trong nhiều thập niên.
Điểm đáng chú ý cho người quản lý không nằm ở con số mà ở cách tổ chức. Chủ tịch đầu tiên của HDB là Lâm Kim Sơn, một doanh nhân, được trao quyền điều hành rộng. Mục tiêu không bị pha loãng bởi nhiều mục tiêu phụ: giai đoạn đầu ưu tiên số lượng và tốc độ, chất lượng và tiện nghi được nâng dần ở các giai đoạn sau. Luật về thu hồi đất cũng được sửa trong thập niên 1960 để nhà nước có quỹ đất xây dựng, một công cụ mà doanh nghiệp không có, nhưng cho thấy thực thi luôn cần cả nguồn lực lẫn quyền hạn đi kèm mục tiêu.
Bốn thành phần của kỷ luật thực thi
Mục tiêu cụ thể và đo được. Không phải "cải thiện nhà ở" mà là một số căn trong một khoảng thời gian. Mục tiêu đo được làm cho mọi người cùng biết thế nào là thành công và thế nào là trượt.
Một đầu mối chịu trách nhiệm. Mỗi mảng việc lớn có một cơ quan chuyên trách với người đứng đầu chịu trách nhiệm cá nhân. Khi nhiều cơ quan cùng phụ trách một việc, thất bại không thuộc về ai và thành công thì ai cũng nhận.
Theo dõi tới cùng. Lý Quang Diệu được nhiều người làm việc cùng mô tả là đọc kỹ báo cáo, hỏi chi tiết và đi xem tận nơi. Việc người đứng đầu quay lại hỏi về một quyết định cũ cho cả bộ máy thấy quyết định ấy là thật.
Sửa sai sớm. Kỷ luật không có nghĩa là cố đấm ăn xôi. Khi một cách làm không hiệu quả, việc điều chỉnh sớm là một phần của thực thi. Phản ứng trước cuộc suy thoái năm 1985, khi chính phủ cắt giảm mạnh chi phí doanh nghiệp, trong đó có phần đóng CPF của chủ lao động, là ví dụ về điều chỉnh nhanh khi tình hình đổi.
Kỷ luật thực thi và kiểm soát cứng nhắc khác nhau thế nào
Nhiều tổ chức tưởng mình đang học kỷ luật thực thi nhưng thực ra chỉ tăng kiểm soát. Hai thứ có vẻ giống nhau nhưng tạo ra kết quả trái ngược.
| Khía cạnh | Kỷ luật thực thi | Kiểm soát cứng nhắc |
|---|---|---|
| Đối tượng theo dõi | Kết quả và các mốc then chốt | Từng thao tác, giờ giấc, thủ tục |
| Quyền của người làm | Được chọn cách làm để đạt mục tiêu | Phải làm đúng cách được chỉ định |
| Khi có trục trặc | Báo sớm, cùng tìm cách sửa | Giấu đi để tránh bị phạt |
| Báo cáo | Ngắn, tập trung vào sai lệch so với kế hoạch | Dài, đủ mọi thứ, ít ai đọc |
| Người đứng đầu | Hỏi về kết quả và rào cản | Phê duyệt mọi việc nhỏ |
| Hệ quả dài hạn | Người giỏi được giao việc lớn hơn | Người giỏi bỏ đi, người ở lại chờ lệnh |
Đọc tư liệu về Singapore, cần thấy cả hai mặt: có những lĩnh vực bộ máy giao quyền rộng cho cơ quan chuyên trách, nhưng cũng có những lĩnh vực xã hội mà mức kiểm soát cao bị nhiều người phê phán. Người quản lý nên học vế thứ nhất.
Thiết lập nhịp thực thi trong một tổ chức
Một cách đơn giản để đưa bốn thành phần trên vào vận hành, áp dụng được cho doanh nghiệp, trường học hay đơn vị sự nghiệp:
- Chọn tối đa ba ưu tiên mỗi năm. Mỗi ưu tiên viết thành một câu có con số và thời hạn.
- Giao mỗi ưu tiên cho một người. Người đó có thể điều phối nhiều bộ phận, nhưng chỉ một người trả lời khi được hỏi kết quả.
- Chia thành mốc theo quý. Mỗi mốc là một kết quả nhìn thấy được, không phải "hoàn thành nghiên cứu" chung chung.
- Họp ngắn định kỳ chỉ về sai lệch. Mục nào đúng tiến độ thì không cần trình bày; thời gian dành cho mục đang trượt và rào cản cần người đứng đầu gỡ.
- Xem lại giữa năm. Ưu tiên nào không còn hợp lý thì dừng chính thức, không để nó chết dần trong im lặng.
Ví dụ giả định: một trường phổ thông đặt ưu tiên "giảm tỉ lệ học sinh nghỉ học không phép từ khoảng 6% xuống dưới 3% trong năm học". Giao cho một phó hiệu trưởng, mốc theo học kỳ, họp nửa tiếng mỗi tháng chỉ để xem số liệu và các trường hợp khó.
Vai trò của người đứng đầu: hỏi lại, đi xem, gỡ rào cản
Trong các ghi chép về cách làm việc của Lý Quang Diệu, một chi tiết lặp lại là việc ông quay lại những chuyện tưởng đã giao xong: hỏi tiến độ, đề nghị xem số liệu, đến tận nơi xem công trình hay khu dân cư. Với người dưới quyền, hành vi đó gửi một thông điệp rõ ràng: quyết định của người đứng đầu không phải lời nói cho xong.
Ở doanh nghiệp, người đứng đầu không cần theo dõi mọi thứ. Họ cần theo dõi đúng vài thứ quan trọng nhất và theo dõi đều đặn. Một giám đốc chỉ hỏi về một dự án khi nó đã trượt nặng là đang làm kiểm tra, không phải đang tạo kỷ luật thực thi.
Phần ít được nhắc là gỡ rào cản. Nhiều việc trượt không vì người làm lười mà vì họ thiếu quyền, thiếu ngân sách hay vướng một bộ phận khác. Người đứng đầu là người duy nhất có thể gỡ những vướng mắc liên phòng ban. Một cuộc họp thực thi tốt kết thúc bằng danh sách rào cản mà chính người đứng đầu nhận về giải quyết.
Giới hạn khi chuyển bài học sang tổ chức khác
Kỷ luật thực thi của Singapore những năm đầu được hỗ trợ bởi những điều kiện mà ít tổ chức có: cảm giác khủng hoảng được chia sẻ rộng rãi, một nhóm lãnh đạo nhỏ thống nhất, quyền lực đủ mạnh để thay đổi luật lệ khi cần. Trong doanh nghiệp, người quản lý phải đạt kết quả bằng thuyết phục, động lực và hệ thống nhiều hơn là bằng quyền lực.
Một rủi ro khác là đo sai thứ. Khi mục tiêu chỉ là số lượng, tổ chức có thể đạt số mà hy sinh chất lượng. Chính lịch sử nhà ở công Singapore cho thấy các căn hộ thế hệ đầu rất cơ bản, và chuẩn được nâng dần khi điều kiện cho phép. Người quản lý cần chọn chỉ số sao cho đạt được nó cũng là đạt được điều mình thật sự muốn, và sẵn sàng đổi chỉ số khi giai đoạn đổi.
Chọn chỉ số: chỉ số dẫn và chỉ số kết quả
Chỉ số kết quả cho biết đã đạt chưa. Số căn hộ hoàn thành, doanh thu, tỉ lệ học sinh lên lớp là chỉ số kết quả. Chúng quan trọng nhưng đến muộn: khi số liệu xấu xuất hiện thì đã quá trễ để sửa trong kỳ.
Chỉ số dẫn cho biết có đang đi đúng hướng không. Với một chương trình xây dựng, đó có thể là diện tích đất đã giải phóng, số hợp đồng thầu đã ký, tiến độ móng. Với một đội bán hàng, đó là số cuộc gặp khách hàng mới mỗi tuần. Chỉ số dẫn cho phép can thiệp trước khi kết quả trượt.
Mỗi ưu tiên cần cả hai loại. Thiếu chỉ số dẫn, tổ chức chỉ biết mình thất bại vào cuối năm. Thiếu chỉ số kết quả, tổ chức có thể bận rộn mà không tạo ra gì. Một cặp gồm một chỉ số kết quả và hai, ba chỉ số dẫn thường là đủ.
Chỉ số phải khó làm đẹp giả. Khi chỉ số dễ bị làm đẹp bằng cách ghi nhận sớm, đếm trùng hay đổi định nghĩa, kỷ luật thực thi biến thành kỷ luật báo cáo. Nên chọn chỉ số mà người ngoài cũng kiểm chứng được, và thỉnh thoảng đi kiểm tra tận nơi như cách nhiều lãnh đạo Singapore từng làm.
Dấu hiệu một tổ chức đang thiếu kỷ luật thực thi
Một danh sách tự kiểm dùng được trong buổi họp ban điều hành. Nếu tổ chức có từ ba dấu hiệu trở lên, nên xem lại nhịp thực thi trước khi đặt thêm mục tiêu mới:
- Cùng một vấn đề được đưa ra bàn ở nhiều cuộc họp liên tiếp mà không có người nhận xử lý.
- Kế hoạch năm có hơn mười ưu tiên, và không ai nhớ hết chúng là gì.
- Báo cáo tiến độ toàn màu xanh cho tới tháng cuối, rồi đột ngột chuyển đỏ.
- Quyết định của cấp trên bị lặng lẽ bỏ qua mà không ai bị hỏi lại.
- Dự án hỏng không bao giờ được dừng chính thức, chỉ bị bỏ rơi dần.
- Người làm tốt và người làm kém nhận đánh giá gần như nhau.
Những dấu hiệu này hiếm khi do một cá nhân. Chúng thường cho thấy thiếu một trong bốn thành phần đã nêu: mục tiêu không rõ, không có đầu mối, không ai theo dõi, hoặc không có cơ chế sửa sai.
Câu hỏi thường gặp
Kỷ luật thực thi có khác quản trị theo mục tiêu (MBO) không?
Quản trị theo mục tiêu, do Peter Drucker phổ biến từ thập niên 1950, là một khung đặt và thống nhất mục tiêu. Kỷ luật thực thi rộng hơn: gồm cả việc theo dõi đều đặn, gỡ rào cản và sửa sai sớm. Có thể đặt mục tiêu rất tốt mà vẫn thực thi kém.
Vì sao Singapore thực thi nhanh hơn nhiều nơi?
Các nhà nghiên cứu thường nêu mấy yếu tố: quy mô nhỏ, bộ máy công vụ được tuyển chọn kỹ, các cơ quan chuyên trách có quyền hạn rõ, sự ổn định của nhóm lãnh đạo trong thời gian dài và cảm giác khủng hoảng chung. Mức độ đóng góp của từng yếu tố vẫn còn được bàn luận.
Theo dõi sát có làm nhân viên mất tự chủ không?
Có, nếu theo dõi thao tác thay vì kết quả. Theo dõi kết quả và mốc then chốt, trong khi để người làm chọn cách làm, thường tăng tự chủ vì họ biết rõ mình được đánh giá trên cái gì và được tự do trong phần còn lại.
Tổ chức nhỏ có cần cơ quan chuyên trách như HDB hay EDB không?
Không cần cơ quan riêng, nhưng cần nguyên lý tương tự: mỗi ưu tiên lớn có một người chịu trách nhiệm rõ, có nguồn lực và quyền hạn tương xứng. Ở công ty hai mươi người, đó có thể chỉ là một người được giao trọn một dự án.
Làm sao biết một kế hoạch nên dừng chứ không nên cố thêm?
Đặt trước tiêu chí dừng khi bắt đầu: nếu tới mốc nào đó mà chỉ số không đạt một ngưỡng tối thiểu thì xem lại toàn bộ. Tiêu chí đặt trước giúp tránh tâm lý tiếc chi phí đã bỏ ra, vốn khiến nhiều tổ chức theo đuổi dự án hỏng quá lâu.