Quản trị theo kết quả, theo cách hiểu rút từ Singapore thời Lý Quang Diệu, là chọn và giữ một cách làm vì nó tạo ra kết quả đo được, không vì nó hợp với một học thuyết, một thói quen hay ý thích của người ra quyết định. Ông tự mô tả mình, đại ý, là người thực dụng: điều quan trọng là cái gì vận hành được trong điều kiện của Singapore, chứ không phải nó thuộc trường phái nào.
Tinh thần này thể hiện qua những lựa chọn từng gây tranh cãi lúc đó, như mời công ty đa quốc gia vào đầu tư khi nhiều nước đang phát triển còn e ngại, hay đảo chiều chính sách dân số khi mức sinh giảm sâu. Bài này phân tích tinh thần ấy thành các nguyên tắc ra quyết định, so sánh với cách làm chính sách dựa trên bằng chứng hiện nay, và chỉ ra ranh giới giữa thực dụng và thiếu nguyên tắc, vốn là phê phán thường gặp nhất với cách tiếp cận này.
Bối cảnh: một nước nhỏ không có chỗ cho sai lầm lớn
Những năm 1960, Singapore là một đảo nhỏ, gần như không có tài nguyên thiên nhiên, thị trường trong nước nhỏ, thất nghiệp cao. Sau khi tách khỏi Malaysia năm 1965, mất đi khả năng tiếp cận một thị trường nội địa lớn hơn. Khi Anh tuyên bố rút quân vào năm 1968, một nguồn việc làm và chi tiêu quan trọng cũng sắp mất. Trong điều kiện ấy, nhóm lãnh đạo coi mỗi sai lầm chính sách lớn là rủi ro cho sự tồn tại.
Cảm giác không có đường lùi này giải thích phần nào vì sao tinh thần thực dụng chiếm ưu thế. Học thuyết nào cũng là một lời hứa về tương lai; một nước nhỏ không đủ dư địa để chờ xem lời hứa có đúng không. Cách an toàn hơn là thử, quan sát kết quả và nhanh chóng điều chỉnh. Ở góc độ doanh nghiệp, đây là tâm thế của công ty nhỏ có ít vốn: không thể đặt cược tất cả vào một giả định chưa kiểm chứng.
Cũng cần nói rằng thực dụng không có nghĩa là không có giá trị nền. Các ưu tiên như an ninh, việc làm, hoà hợp giữa các cộng đồng sắc tộc và một bộ máy trong sạch được giữ khá nhất quán. Phần linh hoạt là công cụ để đạt những ưu tiên ấy.
Ba ví dụ về lựa chọn theo hiệu quả
Mời công ty đa quốc gia. Trong thập niên 1960, nhiều quan điểm kinh tế phát triển nghi ngại công ty đa quốc gia, coi chúng là công cụ bóc lột của nước giàu. Singapore, theo lời khuyên của các cố vấn như Albert Winsemius, lại chủ động mời họ vào vì họ mang theo vốn, công nghệ, thị trường và việc làm ngay. Lựa chọn này được đánh giá là thành công về việc làm và tăng trưởng, dù cũng có ý kiến cho rằng nó làm chậm sự lớn lên của doanh nghiệp bản địa.
Tiếng Anh làm ngôn ngữ làm việc. Trong một xã hội đa sắc tộc, chọn tiếng Anh làm ngôn ngữ chung của hành chính, kinh doanh và giáo dục là quyết định dựa trên hiệu quả: trung lập giữa các cộng đồng và kết nối với kinh tế thế giới. Tiếng mẹ đẻ vẫn được giữ qua chính sách song ngữ, được trình bày ở danh mục giáo dục.
Đảo chiều chính sách dân số. Thập niên 1960–1970, chính phủ khuyến khích gia đình ít con để giảm áp lực lên việc làm và nhà ở. Khi mức sinh giảm xuống dưới mức thay thế và tiếp tục giảm, từ cuối thập niên 1980 chính sách chuyển sang khuyến khích sinh. Việc đảo chiều cho thấy sẵn sàng sửa, nhưng cũng cho thấy giới hạn: tác động của chính sách lên hành vi sinh đẻ khó đảo ngược nhanh như mong muốn.
Bốn nguyên tắc ra quyết định theo kết quả
Có thể diễn đạt lại tinh thần trên thành bốn nguyên tắc dùng được trong tổ chức:
- Xác định kết quả mong muốn trước khi chọn giải pháp. Câu hỏi đầu tiên không phải "nên dùng mô hình nào" mà là "chúng ta muốn thay đổi con số nào, trong bao lâu".
- Xem ai đã làm được, trong điều kiện nào. Singapore thường cử người đi học hỏi cách làm ở nước khác, nhưng luôn hỏi điều kiện nào ở đó giúp cách làm thành công. Học có chọn lọc chứ không chép nguyên.
- Thử ở quy mô nhỏ khi có thể. Triển khai thí điểm, đo, rồi mới mở rộng. Không phải chính sách nào cũng thử nhỏ được, nhưng nhiều chính sách quản trị nội bộ thì được.
- Đặt trước tiêu chí đánh giá và lịch xem lại. Nếu không đặt trước, người ra quyết định dễ tự thuyết phục rằng kết quả nào cũng là thành công.
Ví dụ giả định: một chuỗi phòng khám muốn giảm thời gian chờ của bệnh nhân. Thay vì áp ngay một phần mềm đặt lịch cho cả hệ thống, chuỗi thử ở hai phòng khám trong ba tháng, so thời gian chờ với hai phòng khám tương tự không áp dụng, rồi mới quyết định.
So với chính sách dựa trên bằng chứng ngày nay
Khái niệm chính sách dựa trên bằng chứng được phổ biến rộng ở nhiều nước từ cuối thập niên 1990. Tinh thần thực dụng thời Lý Quang Diệu có nhiều điểm gần, nhưng cũng có khác biệt đáng lưu ý.
| Khía cạnh | Thực dụng thời Lý Quang Diệu | Chính sách dựa trên bằng chứng hiện nay |
|---|---|---|
| Nguồn bằng chứng | Kinh nghiệm nước khác, quan sát trực tiếp, ý kiến chuyên gia | Thêm thử nghiệm có đối chứng, tổng quan hệ thống, dữ liệu lớn |
| Tốc độ | Quyết định nhanh, sửa trong quá trình làm | Thường chậm hơn do yêu cầu đánh giá chặt |
| Vai trò người lãnh đạo | Phán đoán cá nhân của nhóm lãnh đạo rất lớn | Quy trình và cơ quan đánh giá độc lập lớn hơn |
| Điểm mạnh | Linh hoạt, phù hợp giai đoạn khủng hoảng | Giảm thiên kiến của người ra quyết định |
| Điểm yếu | Phụ thuộc chất lượng phán đoán của một nhóm nhỏ | Có thể chậm, khó áp dụng khi dữ liệu thiếu |
Với doanh nghiệp, cách hợp lý thường là kết hợp: dùng phán đoán khi phải quyết nhanh, nhưng xây dần thói quen đo lường để các quyết định lặp lại dựa vào dữ liệu nhiều hơn.
Ranh giới giữa thực dụng và thiếu nguyên tắc
Phê phán thường gặp với tinh thần thực dụng là nó có thể biện minh cho bất cứ điều gì, miễn là "hiệu quả". Nếu chỉ hỏi cái gì vận hành được, người ta dễ bỏ qua câu hỏi vận hành cho ai, với chi phí của ai. Một số chính sách xã hội thời kỳ này, như cuộc tranh luận hôn nhân năm 1983 được trình bày ở danh mục giáo dục, cho thấy lập luận hiệu quả có thể va chạm mạnh với cảm nhận công bằng của xã hội.
Ở cấp doanh nghiệp, ranh giới này cũng rõ. Một chính sách cắt giảm có thể hiệu quả về chi phí trong quý, nhưng làm mất lòng tin của nhân viên trong nhiều năm. Một cách bán hàng có thể tăng doanh số nhưng vi phạm chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp. Thực dụng tốt là thực dụng trong khuôn khổ những giá trị không đánh đổi được, và những giá trị ấy cần được viết ra trước khi gặp tình huống khó.
Một cách kiểm tra đơn giản: trước khi chọn giải pháp "hiệu quả nhất", hỏi thêm ba câu. Ai chịu chi phí? Nếu việc này được công khai, tổ chức có ngại không? Năm năm sau, lòng tin của nhân viên và khách hàng tăng hay giảm vì nó?
Thói quen sửa sai: phần khó nhất của quản trị theo kết quả
Đo kết quả chỉ có ý nghĩa khi tổ chức sẵn sàng hành động theo số đo, kể cả khi số đo nói rằng người đứng đầu đã sai. Đây là phần khó nhất về tâm lý. Người ra quyết định thường gắn uy tín với quyết định của mình, và việc thừa nhận sai bị coi là mất mặt.
Trong hồi ký, Lý Quang Diệu có nhắc tới những chính sách ông cho là chưa đúng hoặc phải điều chỉnh, dù cách ông đánh giá từng trường hợp có thể khác cách người khác đánh giá. Điều đáng học là việc coi điều chỉnh là một phần bình thường của điều hành, không phải thất bại cá nhân. Với người quản lý, có thể tạo thói quen này bằng những công cụ nhỏ: buổi họp xem lại sau mỗi dự án lớn, tập trung vào điều học được chứ không vào việc tìm người có lỗi; ghi lại giả định ban đầu để sau này so với thực tế; và khen công khai người đưa ra số liệu xấu sớm.
Những bẫy khi đo kết quả
Quản trị theo kết quả dựa trên đo lường, và đo lường có những bẫy quen thuộc mà người quản lý nên biết trước:
- Định luật Goodhart: nhà kinh tế Charles Goodhart nêu từ thập niên 1970 một nhận xét, về sau được diễn đạt phổ biến là khi một thước đo trở thành mục tiêu, nó không còn là thước đo tốt. Người làm sẽ tối ưu con số thay vì tối ưu điều con số đại diện.
- Đo cái dễ đo thay vì cái quan trọng: số giờ đào tạo dễ đếm hơn năng lực sau đào tạo, nên tổ chức hay báo cáo số giờ.
- Nhầm tương quan với nhân quả: kết quả tốt lên sau một chính sách chưa chắc do chính sách; có thể do thị trường chung tốt lên. Cần nhóm so sánh hoặc ít nhất là xem xu hướng trước đó.
- Chỉ đo trung bình: trung bình tốt lên có thể che việc một nhóm nhỏ bị thiệt nặng. Với chính sách ảnh hưởng tới con người, nên xem cả phân bố, không chỉ con số trung bình.
- Đo quá nhiều: hai mươi chỉ số cho một bộ phận khiến không chỉ số nào được chú ý thật sự.
Những bẫy này không phải lý do để bỏ đo lường, mà là lý do để thiết kế đo lường cẩn thận: ít chỉ số, có chỉ số đối trọng (ví dụ đo cả tốc độ lẫn chất lượng), và thỉnh thoảng kiểm tra bằng quan sát trực tiếp.
Câu hỏi thường gặp
Thực dụng có phải là không có tầm nhìn?
Không nhất thiết. Ở Singapore, tầm nhìn như an ninh, việc làm, hoà hợp sắc tộc được giữ ổn định, còn công cụ đạt tầm nhìn thì linh hoạt. Vấn đề chỉ xuất hiện khi thực dụng được hiểu thành chạy theo kết quả ngắn hạn mà không có hướng đi dài.
Làm sao đo hiệu quả khi kết quả mất nhiều năm mới hiện ra?
Dùng chỉ số trung gian có liên hệ hợp lý với kết quả cuối cùng, ví dụ tỉ lệ hoàn thành đào tạo thay vì năng suất sau năm năm. Đồng thời ghi lại giả định về mối liên hệ ấy để kiểm tra khi dữ liệu dài hạn có đủ.
Thử nghiệm có đối chứng có dùng được trong doanh nghiệp nhỏ không?
Ở mức đơn giản thì có: chia khách hàng, cửa hàng hay nhóm nhân viên thành hai nhóm tương tự, áp dụng thay đổi cho một nhóm và so kết quả. Cần đủ số lượng và thời gian để khác biệt không chỉ là ngẫu nhiên, và nên hỏi người có kiến thức thống kê khi kết quả dùng cho quyết định lớn.
Học cách làm của nước khác thế nào cho đúng?
Ghi rõ điều kiện giúp cách làm đó thành công ở nơi gốc, rồi so với điều kiện của mình. Nếu thiếu điều kiện quan trọng, hoặc phải tạo ra nó trước, hoặc điều chỉnh cách làm. Sao chép nguyên mẫu mà bỏ qua điều kiện là nguyên nhân phổ biến của thất bại.
Vì sao các tổ chức hay giữ dự án hỏng quá lâu?
Do hiệu ứng chi phí chìm, mong muốn giữ uy tín của người khởi xướng và thiếu tiêu chí dừng đặt trước. Đặt tiêu chí dừng ngay khi duyệt dự án và tách người đánh giá khỏi người khởi xướng giúp giảm vấn đề này.