Chuẩn bị người kế nhiệm là một trong những bài học quản trị thường được rút ra từ Singapore thời Lý Quang Diệu. Từ khoảng giữa thập niên 1970, nhóm lãnh đạo lập quốc chủ động tìm và đưa vào bộ máy một thế hệ người trẻ hơn, thử thách họ qua nhiều vị trí trong hơn một thập niên, trước khi Ngô Tác Đống (Goh Chok Tong) trở thành Thủ tướng năm 1990. Lý Quang Diệu sau đó tiếp tục ở trong nội các với vai trò Bộ trưởng Cao cấp.
Điều người quản lý quan tâm không phải bản thân sự kiện chính trị, mà là quy trình: kế nhiệm được coi là một chương trình nhiều năm, không phải một quyết định vào phút chót. Bài này chỉ dùng các sự kiện chính thức đã công bố, phân tích các bước của quá trình ấy, rồi chuyển thành bài học cho doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp gia đình và doanh nghiệp do người sáng lập dẫn dắt, nơi kế nhiệm thường là rủi ro lớn nhất.
Vì sao nhóm lập quốc lo chuyện kế nhiệm từ sớm
Đến giữa thập niên 1970, nhiều thành viên trong nhóm lãnh đạo lập quốc đã ở độ tuổi năm mươi, sáu mươi, và đã cầm quyền gần hai thập niên. Họ là một nhóm gắn bó, cùng trải qua những năm khó khăn nhất. Chính sự gắn bó ấy tạo ra rủi ro: nếu cả nhóm cùng rời đi trong một thời gian ngắn mà không có người thay đủ năng lực, bộ máy có thể chao đảo.
Trong hồi ký, Lý Quang Diệu viết, đại ý, rằng ông coi việc tìm người kế nhiệm là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của mình, và một nhà lãnh đạo không chuẩn bị được người thay thế là chưa hoàn thành trách nhiệm. Quan điểm này đáng chú ý vì nó đi ngược xu hướng tự nhiên của người nắm quyền lâu: trì hoãn câu hỏi ai sẽ thay mình.
Doanh nghiệp gặp đúng vấn đề tương tự. Người sáng lập càng thành công lâu, tổ chức càng xoay quanh họ, và câu hỏi kế nhiệm càng bị đẩy lùi. Nhiều nghiên cứu về doanh nghiệp gia đình ở các nước cho thấy chuyển giao giữa các thế hệ là giai đoạn dễ đổ vỡ, dù tỉ lệ cụ thể khác nhau tuỳ nghiên cứu và cách đo.
Dòng thời gian chuyển giao, theo các mốc chính thức
Các mốc dưới đây được nêu ở mức đã công bố rộng rãi; chi tiết từng nhân vật thuộc các danh mục cuộc đời và lập quốc.
- Giữa thập niên 1970: nhóm lãnh đạo tăng cường tìm người trẻ có năng lực từ công vụ, doanh nghiệp, các ngành chuyên môn để ra ứng cử và vào bộ máy. Ngô Tác Đống, khi đó làm quản lý ở một doanh nghiệp vận tải biển nhà nước, vào Quốc hội năm 1976.
- Cuối thập niên 1970 và đầu thập niên 1980: các gương mặt thế hệ thứ hai được giao các bộ khác nhau, luân chuyển qua nhiều lĩnh vực.
- Giữa thập niên 1980: phần lớn cộng sự thế hệ đầu lần lượt rời nội các; người của thế hệ thứ hai giữ các vị trí Phó Thủ tướng.
- Năm 1990: Ngô Tác Đống trở thành Thủ tướng; Lý Quang Diệu giữ vai trò Bộ trưởng Cao cấp tới năm 2004, sau đó là Bộ trưởng Cố vấn tới năm 2011.
Nhiều tư liệu ghi nhận rằng việc chọn người dẫn dắt thế hệ mới có sự tham gia quyết định của chính các bộ trưởng thế hệ thứ hai, chứ không chỉ do người tiền nhiệm chỉ định. Chi tiết quá trình ấy có nhiều cách kể khác nhau; ở đây chỉ nêu nguyên lý.
Năm thành phần của một chương trình kế nhiệm
Bắt đầu sớm hơn cảm giác cần. Khoảng thời gian từ khi đưa người vào tới khi chuyển giao ở Singapore là hơn một thập niên. Với doanh nghiệp, mười năm có thể dài, nhưng năm đến bảy năm cho vị trí người đứng đầu là hợp lý.
Có nhiều ứng viên, không chỉ một. Một nhóm ứng viên cho phép so sánh và giảm rủi ro khi một người không đạt hoặc rời đi. Nó cũng tránh việc người được chọn sớm trở nên tự mãn.
Thử thách qua vị trí thật. Ứng viên được giao bộ, giao việc có trách nhiệm thật, chịu kết quả thật, chứ không chỉ làm phó hay trợ lý.
Chuyển giao từng phần. Người kế nhiệm nhận dần từng mảng quyền lực, trong khi người tiền nhiệm vẫn có mặt để hỗ trợ. Cách này giảm cú sốc, nhưng đi kèm rủi ro được nêu ở phần sau.
Đội ngũ đi cùng. Kế nhiệm ở Singapore là chuyển giao cho một thế hệ, không phải một cá nhân. Người đứng đầu mới có sẵn một nhóm cộng sự cùng trưởng thành, đây là điểm doanh nghiệp hay bỏ qua.
Rủi ro của mô hình người tiền nhiệm ở lại
Việc người tiền nhiệm vẫn ở lại trong bộ máy sau chuyển giao có cả lợi ích và rủi ro. Trong doanh nghiệp, mô hình này rất phổ biến dưới dạng người sáng lập lên làm chủ tịch hội đồng quản trị.
| Khía cạnh | Lợi ích | Rủi ro |
|---|---|---|
| Kinh nghiệm | Người kế nhiệm có chỗ hỏi ý kiến | Người kế nhiệm khó tự quyết vì sợ trái ý |
| Quan hệ bên ngoài | Đối tác, khách hàng thấy sự liên tục | Đối tác vẫn tìm người cũ thay vì người mới |
| Văn hoá tổ chức | Giữ được giá trị cốt lõi | Nhân viên không biết nghe ai khi hai người khác ý |
| Ra quyết định | Có người phản biện giàu kinh nghiệm | Quyết định thật vẫn nằm ở người cũ |
Các đánh giá về Singapore khác nhau về mức độ ảnh hưởng của Lý Quang Diệu sau năm 1990; bài này không phân xử. Với doanh nghiệp, điều quan trọng là thoả thuận rõ từ đầu: người tiền nhiệm giữ quyền gì, không giữ quyền gì, và trong bao lâu.
Lộ trình kế nhiệm cho doanh nghiệp gia đình
Ví dụ giả định cho một doanh nghiệp gia đình quy mô vừa, người sáng lập khoảng sáu mươi tuổi:
- Năm 1: người sáng lập công khai với gia đình và ban điều hành rằng sẽ chuyển giao trong khoảng sáu năm. Xác định ba đến bốn ứng viên, cả trong và ngoài gia đình.
- Năm 2–3: mỗi ứng viên phụ trách một mảng có lãi lỗ riêng hoặc một dự án lớn. Ứng viên trong gia đình được khuyến khích có kinh nghiệm làm việc bên ngoài trước đó.
- Năm 4: đánh giá bằng kết quả và bằng ý kiến của nhiều người, có thể có cố vấn độc lập. Chọn người dẫn dắt và xác định đội ngũ đi cùng.
- Năm 5: người được chọn làm tổng giám đốc; người sáng lập chuyển lên vai trò chủ tịch với quyền hạn được viết rõ.
- Năm 6 trở đi: người sáng lập rút dần khỏi điều hành hằng ngày, giữ vai trò cố vấn và đại diện quan hệ khi được yêu cầu.
Mốc thời gian trong ví dụ chỉ để minh hoạ; mỗi doanh nghiệp cần điều chỉnh theo quy mô, cơ cấu sở hữu và hoàn cảnh gia đình. Khi có vấn đề sở hữu và thừa kế, cần tư vấn pháp lý riêng.
Giới hạn của việc so sánh
Chuyển giao lãnh đạo một quốc gia và chuyển giao một doanh nghiệp khác nhau ở nhiều điểm. Ở cấp quốc gia, có bầu cử, có hiến pháp và các thể chế khác chi phối. Ở doanh nghiệp, có cổ đông, có quyền sở hữu và, với doanh nghiệp gia đình, có cả quan hệ huyết thống. Bài học chuyển được là ở nguyên lý quy trình, không phải ở hình thức.
Cũng cần tránh suy diễn rằng chuẩn bị kỹ thì chuyển giao chắc chắn thành công. Chất lượng người kế nhiệm, điều kiện thị trường và sự ủng hộ của tổ chức đều quan trọng. Chuẩn bị tốt chỉ làm tăng khả năng thành công và giảm tổn thất khi có trục trặc. Doanh nghiệp nào coi kế nhiệm là một dự án dài hạn, có ngân sách, có người theo dõi và có lịch xem lại, thường ở vị thế tốt hơn nhiều so với doanh nghiệp chỉ nghĩ tới chuyện này khi người sáng lập ốm.
Những lỗi kế nhiệm phổ biến ở doanh nghiệp
Lỗi thường gặp nhất là coi kế nhiệm như chọn một người, rồi dồn toàn bộ chú ý vào câu hỏi "ai". Kinh nghiệm Singapore cho thấy câu hỏi "ai" chỉ là một phần; phần còn lại là chuẩn bị đội ngũ, chuyển giao quan hệ, ghi lại các quyết định và lý do của chúng để người mới không phải bắt đầu từ con số không.
Lỗi thứ hai là chọn người giống mình nhất. Người tiền nhiệm hay thấy yên tâm với người có phong cách giống mình, nhưng giai đoạn tiếp theo của tổ chức có thể cần năng lực khác. Một doanh nghiệp được xây bởi người giỏi bán hàng có thể cần người kế nhiệm giỏi hệ thống và vận hành. Ngô Tác Đống được nhiều tư liệu mô tả là có phong cách khác hẳn người tiền nhiệm, mềm mỏng và tham vấn nhiều hơn; dù đánh giá về giai đoạn ông lãnh đạo có thể khác nhau, ví dụ này cho thấy kế nhiệm không đồng nghĩa với sao chép.
Lỗi thứ ba là giữ bí mật quá lâu. Khi không ai biết kế hoạch kế nhiệm, các ứng viên tiềm năng không được chuẩn bị, nhân viên lo lắng, đối tác nghi ngại. Minh bạch về quy trình, dù chưa công bố người được chọn, thường giúp tổ chức ổn định hơn.
Lỗi thứ tư là không có phương án khẩn cấp. Ngoài kế hoạch chuyển giao dài hạn, mỗi tổ chức cần một phương án cho trường hợp người đứng đầu đột ngột không thể làm việc: ai tạm thời điều hành, ai có quyền ký, tài liệu quan trọng nằm ở đâu.
Câu hỏi thường gặp
Ngô Tác Đống làm Thủ tướng Singapore từ năm nào?
Ông nhậm chức Thủ tướng năm 1990, kế nhiệm Lý Quang Diệu, và giữ vị trí này tới năm 2004. Trước đó ông vào Quốc hội năm 1976 và giữ nhiều vị trí bộ trưởng, rồi Phó Thủ tướng trong thập niên 1980.
Nên chọn người kế nhiệm trong gia đình hay người ngoài?
Không có câu trả lời chung. Điều quan trọng là áp dụng cùng một bộ tiêu chí và cùng cách thử thách cho mọi ứng viên. Nhiều doanh nghiệp gia đình tách vai trò sở hữu, do gia đình nắm, khỏi vai trò điều hành, có thể giao cho người ngoài có năng lực.
Bao lâu thì nên bắt đầu chuẩn bị kế nhiệm?
Với vị trí người đứng đầu, nên bắt đầu ít nhất năm năm trước thời điểm dự kiến chuyển giao. Với các vị trí quản lý then chốt khác, nên luôn có ít nhất một người có thể thay thế tạm thời trong trường hợp bất ngờ.
Người sáng lập nên ở lại với vai trò gì sau chuyển giao?
Thường là chủ tịch hội đồng quản trị hoặc cố vấn, với quyền hạn được viết rõ. Quy tắc quan trọng là không can thiệp trực tiếp vào điều hành hằng ngày và không cho nhân viên đi đường vòng qua mình để lật quyết định của người kế nhiệm.
Làm sao giữ chân các ứng viên không được chọn?
Nói rõ từ đầu rằng quá trình có nhiều ứng viên, đánh giá công bằng, và chuẩn bị vai trò có ý nghĩa cho người không được chọn. Một số người sẽ rời đi; điều đó bình thường. Nhóm ứng viên cũng chính là đội ngũ đi cùng người kế nhiệm nếu được xử lý khéo.