Theo những gì Lý Quang Diệu kể lại trong hồi ký và các bài nói, cách ông chọn người có ba đặc điểm: chủ động đi tìm thay vì chờ người tự đến, đánh giá bằng nhiều nguồn (thành tích học tập và công việc, phỏng vấn nhiều vòng, về sau có cả trắc nghiệm tâm lý), và quan trọng nhất là thử người bằng việc thật rồi mới giao trách nhiệm lớn.
Ông cũng thừa nhận, đại ý, rằng không phương pháp nào đoán chính xác ai sẽ thành công; chỉ có thời gian và áp lực công việc mới cho thấy phẩm chất thật. Vì vậy hệ thống chọn người của Singapore thời ấy dựa nhiều vào luân chuyển và quan sát dài hạn. Bài này tách cách làm đó thành các bước, đọc lại ở góc người quản lý doanh nghiệp, và chỉ ra những sai lầm phổ biến khi bắt chước. Các khái niệm về học bổng nhà nước và đánh giá tiềm năng trong công vụ được trình bày kỹ ở danh mục giáo dục – nhân tài – công vụ; ở đây chỉ dùng như bối cảnh.
Vì sao chọn người là việc của người đứng đầu
Singapore những năm đầu tự trị không có đội ngũ quản lý đông. Nhiều vị trí cao trong bộ máy thuộc địa trước đó do người Anh nắm giữ, và việc chuyển giao diễn ra nhanh. Với một chính phủ muốn làm nhiều việc cùng lúc, mỗi người giỏi đặt sai chỗ là một mảng chính sách bị chậm. Lý Quang Diệu vì thế coi việc tìm người là trách nhiệm cá nhân, không giao trọn cho bộ máy.
Lý lẽ phía sau rất đơn giản: người đứng đầu chỉ ra được một số quyết định, phần còn lại do người dưới quyền làm. Chất lượng của hàng trăm quyết định nhỏ mỗi ngày phụ thuộc vào ai đang ngồi ở các vị trí then chốt. Trong doanh nghiệp, lý lẽ này còn đúng hơn: giám đốc điều hành của một công ty vài trăm người thường không thể kiểm tra mọi việc, nhưng có thể quyết định ai là năm, bảy người quản lý dưới mình.
Hệ quả thực hành là người đứng đầu cần dành thời gian cố định cho việc gặp, quan sát và đánh giá người. Một số lãnh đạo doanh nghiệp tự đặt quy tắc: không có ứng viên quản lý cấp trung trở lên nào được nhận mà họ chưa trò chuyện trực tiếp. Quy tắc ấy tốn thời gian, nhưng rẻ hơn rất nhiều so với chi phí của một lần chọn sai.
Tìm người ở đâu: mở rộng lưới, không chờ hồ sơ
Trong các nguồn tư liệu, cách Singapore tìm người thời Lý Quang Diệu có thể gom thành mấy kênh chính:
- Học sinh giỏi từ sớm: học bổng nhà nước đưa học sinh xuất sắc đi học ở các đại học tốt trong và ngoài nước, kèm cam kết phục vụ. Người tài được nhận diện từ khi mười tám, mười chín tuổi.
- Người đã thành công ở khu vực khác: bác sĩ, luật sư, kỹ sư, người quản lý doanh nghiệp, sĩ quan quân đội được mời vào bộ máy hoặc ra ứng cử. Ông coi thành tích nghề nghiệp là bằng chứng tốt hơn lời tự giới thiệu.
- Mạng lưới giới thiệu: bộ trưởng và quan chức cấp cao được yêu cầu để ý và giới thiệu người có năng lực họ gặp trong công việc.
- Người nước ngoài có chuyên môn: trong những lĩnh vực thiếu người, Singapore thuê cố vấn và chuyên gia nước ngoài, ví dụ nhà kinh tế Hà Lan Albert Winsemius cố vấn kinh tế từ đầu thập niên 1960.
Điểm chung là không chờ người tự nộp đơn. Doanh nghiệp có thể làm tương tự: chương trình thực tập để quan sát sinh viên giỏi, theo dõi người làm tốt ở đối tác và nhà cung cấp, và khuyến khích quản lý giới thiệu người họ từng thấy làm việc.
Tiêu chí đánh giá: năng lực, tính cách, động cơ
Năng lực trí tuệ và khả năng phân tích. Thành tích học tập được coi là một tín hiệu, nhưng không phải tín hiệu duy nhất. Ông quan tâm việc người đó có nắm bắt nhanh một vấn đề mới, tách được cái chính khỏi cái phụ hay không.
Tính cách và sự vững vàng. Trong hồi ký, ông nhiều lần nhấn mạnh, đại ý, rằng trí tuệ mà thiếu bản lĩnh thì không đủ để lãnh đạo; người giỏi phải chịu được áp lực, dám ra quyết định và nhận trách nhiệm khi sai. Phẩm chất này khó đo qua giấy tờ nên phải quan sát.
Liêm chính và động cơ. Người được chọn vào vị trí có quyền phải là người không bị tiền hay quan hệ chi phối. Đây là lý do việc kiểm tra lý lịch và quan sát cách sống được coi trọng.
Khả năng nhìn rộng. Về sau, công vụ Singapore dùng khái niệm "phẩm chất trực thăng", tiếp nhận từ cách đánh giá của một tập đoàn dầu khí, để chỉ khả năng vừa thấy bức tranh tổng thể vừa đi vào chi tiết khi cần. Danh mục giáo dục – nhân tài – công vụ có bài riêng về khái niệm này.
Thử thách bằng việc thật: quy trình nhiều bước
Phần đáng học nhất có lẽ là cách thử người qua thời gian. Có thể diễn đạt lại thành một quy trình mà doanh nghiệp dùng được:
- Giao một việc khó nhưng có giới hạn. Ví dụ một dự án sáu tháng, có mục tiêu đo được và có quyền quyết định thật, không phải vai trò phụ tá.
- Quan sát cách xử lý khi có trục trặc. Người đó báo tin xấu sớm hay giấu; tìm giải pháp hay tìm người để đổ lỗi.
- Luân chuyển sang lĩnh vực khác. Thế hệ lãnh đạo thứ hai của Singapore thường đi qua nhiều bộ khác nhau trước khi giữ vị trí cao. Luân chuyển cho thấy ai thích nghi được, ai chỉ giỏi một việc quen.
- Nghe nhiều người đánh giá. Cấp trên, đồng cấp và cấp dưới thấy những mặt khác nhau của cùng một người.
- Tăng trách nhiệm từng nấc. Không đưa người từ vị trí nhỏ lên vị trí lớn nhất trong một bước, dù họ rất triển vọng.
Ví dụ giả định: một chuỗi bán lẻ có ba ứng viên cho vị trí giám đốc vùng. Thay vì phỏng vấn rồi chọn, công ty giao mỗi người phụ trách một nhóm cửa hàng yếu trong một năm, có quyền điều chỉnh nhân sự và trưng bày, rồi xem cả kết quả lẫn cách họ làm việc với đội ngũ.
Những sai lầm phổ biến khi bắt chước
Nhiều tổ chức học cách chọn người của Singapore nhưng chỉ lấy phần bề mặt. Bảng sau so sánh cách hiểu sai với điều tư liệu thực sự cho thấy.
| Cách hiểu sai | Điều tư liệu cho thấy | Hệ quả nếu làm sai |
|---|---|---|
| Chỉ cần chọn người có bằng cấp tốt nhất | Bằng cấp là một tín hiệu; phẩm chất thật được thử qua việc khó và thời gian | Đội ngũ giỏi phân tích nhưng thiếu người dám quyết |
| Chọn người trung thành với mình | Ông chọn nhiều cộng sự có quan điểm riêng và tranh luận gay gắt trong nội các | Không ai nói ra sai lầm của người đứng đầu |
| Trả lương cao là đủ giữ người giỏi | Lương là một phần; ý nghĩa công việc, quyền quyết định và lộ trình rõ cũng quan trọng | Người ở lại vì tiền, rời đi khi có đề nghị cao hơn |
| Chọn một lần là xong | Đánh giá liên tục, sẵn sàng thay người khi kết quả không đạt | Người không phù hợp ngồi lâu ở vị trí then chốt |
Tranh luận về chính sách nhân tài ở Singapore cũng cần được biết: có ý kiến cho rằng cách chọn người dựa nặng vào thành tích học tập sớm dễ tạo ra một nhóm ưu tú khép kín. Người quản lý doanh nghiệp nên lường trước rủi ro tương tự khi chỉ tuyển từ một vài trường danh tiếng.
Áp dụng ở quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ
Doanh nghiệp vừa và nhỏ không có ngân sách học bổng hay hệ thống trắc nghiệm tâm lý. Nhưng phần cốt lõi của cách chọn người ở trên lại không tốn tiền: người đứng đầu dành thời gian, giao việc thật, quan sát và sẵn sàng điều chỉnh. Một chủ doanh nghiệp ba mươi người hoàn toàn có thể áp dụng nguyên tắc "thử bằng việc thật" cho người được cân nhắc làm trưởng nhóm.
Một điểm cần chú ý là sự công bằng và minh bạch. Khi người đứng đầu tự tay chọn người, nhân viên dễ nghi ngờ thiên vị. Cách giảm nghi ngờ là công bố tiêu chí, cho nhiều người cùng đánh giá và giải thích quyết định. Đây là chỗ doanh nghiệp nên làm tốt hơn mô hình gốc, vì trong một tổ chức nhỏ, cảm nhận về sự công bằng ảnh hưởng trực tiếp tới việc người giỏi có ở lại hay không.
Khi chọn sai: thay người thế nào cho đúng
Mọi hệ thống chọn người đều có tỉ lệ sai. Điều phân biệt tổ chức tốt là phát hiện sai sớm và xử lý dứt khoát nhưng tử tế. Trong tư liệu về Singapore, có những trường hợp người được đặt nhiều kỳ vọng nhưng không đạt, và được chuyển sang vị trí khác hoặc rời bộ máy. Lý Quang Diệu viết, đại ý, rằng để một người không phù hợp ngồi lâu ở vị trí quan trọng là bất công với tổ chức và với những người làm việc dưới quyền người đó.
Với doanh nghiệp, có ba câu hỏi giúp quyết định khi nào thay người. Thứ nhất, kết quả kém là do người hay do điều kiện, ví dụ thiếu nguồn lực, mục tiêu đặt sai, thị trường đổi? Thứ hai, người đó đã được phản hồi rõ ràng và có đủ thời gian sửa chưa? Thứ ba, họ có phù hợp hơn ở một vị trí khác không? Nhiều người không hợp vai trò quản lý lại rất giỏi ở vai trò chuyên môn.
Cách thay người cũng quan trọng như quyết định thay. Một tổ chức thay người công khai chê trách sẽ khiến người khác sợ nhận việc khó. Ngược lại, chuyển người sang vai trò phù hợp, giữ thể diện và ghi nhận phần họ đã làm được, giúp cả tổ chức hiểu rằng chọn sai là chuyện bình thường, còn để sai kéo dài mới là vấn đề. Đây cũng là chỗ người quản lý doanh nghiệp có nhiều lựa chọn mềm dẻo hơn bộ máy nhà nước.
Câu hỏi thường gặp
Lý Quang Diệu có dùng trắc nghiệm tâm lý để chọn người không?
Theo những gì được kể lại trong hồi ký và các nghiên cứu về công vụ Singapore, từ khoảng thập niên 1970 các ứng viên cho vị trí quan trọng có trải qua trắc nghiệm tâm lý và phỏng vấn chuyên sâu, bên cạnh đánh giá thành tích. Ông coi đó là công cụ bổ trợ, không thay cho quan sát qua công việc thật.
Có phải ông chỉ chọn người học ở nước ngoài?
Không. Học bổng du học là một kênh quan trọng, nhưng nhiều người được chọn học trong nước, làm việc trong quân đội, công đoàn hay doanh nghiệp. Tiêu chí là năng lực và phẩm chất thể hiện qua công việc, nơi học chỉ là một thông tin.
Làm sao biết một người có bản lĩnh trước khi giao việc lớn?
Không có cách chắc chắn. Cách hợp lý là giao những việc có rủi ro vừa phải, có quyền quyết định thật, rồi quan sát cách họ xử lý khi mọi thứ không theo kế hoạch. Cách họ báo tin xấu và nhận trách nhiệm thường nói nhiều hơn mọi buổi phỏng vấn.
Luân chuyển cán bộ quản lý có nhược điểm gì?
Luân chuyển quá nhanh khiến người quản lý không ở đủ lâu để chịu hậu quả của quyết định mình, và đơn vị phải làm quen với người mới liên tục. Thời gian ở mỗi vị trí cần đủ dài để kết quả hiện ra, thường là vài năm với vị trí quản lý.
Doanh nghiệp gia đình áp dụng cách chọn người này thế nào?
Khó nhất là đánh giá người trong gia đình bằng cùng tiêu chí với người ngoài. Một số doanh nghiệp gia đình yêu cầu thế hệ sau làm việc ở công ty khác vài năm và bắt đầu từ vị trí có kết quả đo được, để năng lực được kiểm chứng như mọi ứng viên.