Một trong những bài học quản trị ít được nói nhưng có giá trị lâu dài từ Singapore thời Lý Quang Diệu là cách xây thể chế để công việc không phụ thuộc vào một cá nhân. Thay vì giao mọi việc cho các bộ, chính phủ lập nhiều cơ quan chuyên trách theo luật riêng, như Ban Phát triển Nhà ở (HDB, 1960), Uỷ ban Phát triển Kinh tế (EDB, 1961), Ban Tiện ích Công cộng (PUB, 1963), Tổng công ty Jurong (JTC, 1968), Cơ quan Tiền tệ Singapore (MAS, 1971).
Mỗi cơ quan có một nhiệm vụ rõ, có hội đồng quản trị và người điều hành, có quyền tự chủ đáng kể trong cách làm, và chịu trách nhiệm về kết quả. Nhiều cơ quan trong số này vẫn hoạt động tới nay, sau nhiều đời lãnh đạo. Bài này phân tích nguyên lý thiết kế của mô hình ấy và chuyển thành câu hỏi cho người quản lý: tổ chức của bạn chạy thế nào khi người đứng đầu vắng mặt?
Mô hình cơ quan chuyên trách: tách chính sách khỏi thực thi
Trong cách tổ chức của Singapore, bộ chịu trách nhiệm về chính sách, còn cơ quan chuyên trách (thường gọi bằng tiếng Anh là statutory board) chịu trách nhiệm triển khai. Mỗi cơ quan được thành lập bằng một đạo luật riêng, nêu rõ chức năng, quyền hạn và cách quản trị.
Cách tách này có mấy lợi ích. Thứ nhất, cơ quan chuyên trách có thể tuyển người, trả lương và vận hành linh hoạt hơn bộ máy hành chính thông thường, gần với cách một doanh nghiệp vận hành. Thứ hai, trách nhiệm được quy về một đầu mối: khi nhà ở không đủ, mọi người biết hỏi HDB. Thứ ba, chuyên môn được tích luỹ trong tổ chức qua nhiều năm, thay vì phân tán theo sự luân chuyển của quan chức.
Mô hình này không do Singapore phát minh; các cơ quan kiểu này có từ thời thuộc địa và ở nhiều nước khác. Điều đáng chú ý là mức độ Singapore dùng nó một cách có hệ thống cho những nhiệm vụ then chốt, và chú trọng đặt người giỏi vào điều hành.
Một số cơ quan chuyên trách tiêu biểu
Bảng dưới liệt kê một số cơ quan được nhắc nhiều trong tư liệu, với năm thành lập đã công bố. Chi tiết hoạt động thuộc các danh mục kinh tế và đô thị.
| Cơ quan | Năm thành lập | Nhiệm vụ chính | Nguyên lý thiết kế đáng chú ý |
|---|---|---|---|
| Ban Phát triển Nhà ở (HDB) | 1960 | Xây và quản lý nhà ở công | Mục tiêu số lượng rõ, người điều hành được trao quyền rộng |
| Uỷ ban Phát triển Kinh tế (EDB) | 1961 | Thu hút đầu tư, phát triển công nghiệp | Một đầu mối cho nhà đầu tư, nhân viên được tuyển chọn kỹ |
| Ban Tiện ích Công cộng (PUB) | 1963 | Nước, ban đầu cả điện và khí đốt | Gom các dịch vụ thiết yếu dưới một đầu mối |
| Tổng công ty Jurong (JTC) | 1968 | Phát triển và quản lý khu công nghiệp | Tách việc quản lý đất công nghiệp ra khỏi EDB |
| Cơ quan Tiền tệ Singapore (MAS) | 1971 | Chính sách tiền tệ, giám sát tài chính | Tập trung chức năng ngân hàng trung ương vào một cơ quan |
Việc tách JTC ra khỏi EDB năm 1968 là một chi tiết đáng học: khi một cơ quan ôm quá nhiều nhiệm vụ, chất lượng mỗi nhiệm vụ giảm. Tách ra để mỗi đơn vị tập trung vào một việc là một quyết định thiết kế tổ chức có ý thức.
Năm nguyên lý thiết kế rút ra
Một nhiệm vụ, một đầu mối. Mỗi cơ quan có một nhiệm vụ chính, viết rõ trong luật thành lập. Khi nhiệm vụ mở rộng quá mức, nó được tách ra.
Tự chủ trong cách làm, chịu trách nhiệm về kết quả. Cơ quan được tự quyết cách đạt mục tiêu, nhưng phải báo cáo và chịu đánh giá theo kết quả. Đây là sự đánh đổi trung tâm của mô hình.
Hội đồng quản trị có người ngoài. Nhiều hội đồng có thành viên từ khu vực tư và các ngành chuyên môn, mang góc nhìn và kỷ luật của thị trường vào.
Người giỏi ở vị trí điều hành. Lý Quang Diệu và các cộng sự chú ý đặc biệt tới người đứng đầu các cơ quan này. Thể chế tốt mà người điều hành kém thì cũng không chạy.
Quy trình được viết ra. Quy trình, tiêu chuẩn, cách tuyển dụng được văn bản hoá. Khi người điều hành thay đổi, tổ chức vẫn biết cách làm việc.
Dấu hiệu tổ chức đang phụ thuộc vào một cá nhân
Đọc mô hình trên, người quản lý có thể tự kiểm tổ chức mình bằng các dấu hiệu sau:
- Mọi quyết định có giá trị vượt một ngưỡng nhỏ đều phải chờ một người duyệt.
- Khi người đứng đầu đi công tác hai tuần, công việc chậm lại rõ rệt.
- Quan hệ với khách hàng lớn, ngân hàng, đối tác chỉ một người nắm.
- Quy trình quan trọng không được viết ra, người mới phải hỏi miệng.
- Không có người nào được chuẩn bị để thay thế các vị trí then chốt.
- Các trưởng bộ phận không dám quyết định trong phạm vi của mình vì sợ bị lật lại.
Mỗi dấu hiệu là một rủi ro vận hành. Doanh nghiệp càng lớn, rủi ro càng tăng, vì khối lượng quyết định vượt quá khả năng xử lý của một người. Ngoài ra, ngân hàng, nhà đầu tư và đối tác lớn ngày càng đánh giá rủi ro người chủ chốt khi quyết định cho vay hay hợp tác lâu dài.
Xây thể chế trong doanh nghiệp: lộ trình từng bước
Một lộ trình gợi ý, áp dụng cho doanh nghiệp đang lớn từ quy mô vài chục lên vài trăm người:
- Viết ma trận quyền quyết định. Liệt kê các loại quyết định chính và ai có quyền quyết ở mỗi mức giá trị. Ví dụ giả định: trưởng phòng mua hàng duyệt đơn tới một hạn mức, vượt hạn mức thì cần giám đốc tài chính.
- Tách các mảng việc lớn thành đơn vị có nhiệm vụ rõ. Mỗi đơn vị có người phụ trách, chỉ số kết quả và ngân sách.
- Lập hội đồng hoặc ban cố vấn có người ngoài. Ngay cả doanh nghiệp tư nhân nhỏ cũng có lợi từ việc có vài người ngoài nhìn vào số liệu định kỳ.
- Văn bản hoá quy trình then chốt. Bắt đầu với những quy trình mà sai sót gây hậu quả lớn: thu chi, tuyển dụng, chất lượng sản phẩm.
- Chuyển quan hệ quan trọng sang nhiều người. Mỗi khách hàng lớn, mỗi ngân hàng có ít nhất hai đầu mối biết rõ quan hệ.
- Thử nghiệm sự vắng mặt. Người đứng đầu nghỉ hẳn một vài tuần và quan sát việc gì bị tắc. Những chỗ tắc là nơi cần xây thể chế tiếp.
Lộ trình này có thể mất vài năm. Phần khó nhất thường không phải viết quy trình, mà là người đứng đầu chấp nhận để người khác quyết định và đôi khi quyết định khác mình.
Rủi ro của thể chế: cứng nhắc và tách rời thực tế
Thể chế mạnh cũng có mặt trái. Một cơ quan có nhiệm vụ rõ và tự chủ cao có thể trở nên khép kín, chỉ tối ưu chỉ số của mình mà bỏ qua tác động tới lĩnh vực khác. Những phê bình về các chính sách công ở Singapore đôi khi chỉ ra vấn đề phối hợp giữa các cơ quan, hoặc khoảng cách giữa quy định chung và hoàn cảnh cụ thể của người dân. Đây là những tranh luận chung về quản trị công, không riêng Singapore.
Trong doanh nghiệp, rủi ro tương tự là quy trình trở thành mục đích, phòng ban trở thành ốc đảo. Cách giảm rủi ro là xem lại định kỳ: quy trình nào còn phục vụ mục tiêu, quy trình nào chỉ còn là thói quen; đơn vị nào cần gộp, đơn vị nào cần tách. Thể chế tốt không phải thể chế không bao giờ thay đổi, mà là thể chế có cơ chế tự điều chỉnh không phụ thuộc vào việc một người đứng đầu phải ra tay.
Thể chế và con người: hai vế không tách được
Có một nghịch lý trong cách Singapore thời Lý Quang Diệu vận hành. Một mặt, nhóm lãnh đạo xây thể chế để không phụ thuộc vào cá nhân. Mặt khác, chính họ đặc biệt chú trọng chọn đúng người cho từng vị trí điều hành. Nghịch lý này thật ra là hai vế của cùng một ý: thể chế đặt ra khung, con người làm cho khung sống. Thể chế tốt giúp người bình thường làm được việc ổn định; người giỏi trong thể chế tốt có thể tạo ra kết quả vượt trên mức ổn định ấy.
Ông từng viết, đại ý, rằng hệ thống tốt đến mấy cũng cần người tốt để vận hành, và một hệ thống kém có thể được cứu phần nào bởi người giỏi, nhưng không lâu. Người quản lý doanh nghiệp đôi khi chọn một trong hai cực: hoặc tin vào quy trình mà coi nhẹ chọn người, hoặc tin vào vài người giỏi mà không xây quy trình. Cả hai đều mong manh.
Cách cân bằng thực tế là xây thể chế cho những việc lặp lại và có rủi ro cao, như tài chính, chất lượng, an toàn, tuyển dụng, và dành sự linh hoạt cho người giỏi ở những việc cần sáng tạo và phán đoán, như phát triển sản phẩm mới hay mở thị trường. Ranh giới giữa hai vùng này nên được xem lại khi tổ chức lớn lên: việc từng cần phán đoán của người sáng lập, khi đã lặp lại đủ nhiều, nên được chuyển thành quy trình.
Câu hỏi thường gặp
Statutory board khác bộ ở điểm nào?
Bộ chủ yếu xây dựng chính sách và giám sát, còn statutory board là cơ quan được thành lập theo luật riêng để triển khai một nhiệm vụ cụ thể. Statutory board thường có hội đồng quản trị, tự chủ hơn trong tuyển dụng và vận hành, và gần với cách quản lý doanh nghiệp hơn.
Mô hình này có giống doanh nghiệp nhà nước không?
Có điểm giống nhưng không hoàn toàn. Statutory board là cơ quan công thực hiện chức năng công, còn doanh nghiệp liên kết chính phủ như các công ty thuộc danh mục Temasek hoạt động như doanh nghiệp thương mại. Danh mục chiến lược kinh tế có bài riêng về Temasek.
Doanh nghiệp nhỏ có cần hội đồng quản trị không?
Không bắt buộc theo nghĩa pháp lý với mọi loại hình, nhưng một ban cố vấn gồm vài người ngoài gặp định kỳ để xem số liệu và đặt câu hỏi thường rất có lợi. Nó tạo kỷ luật báo cáo và mang vào góc nhìn mà người trong cuộc không thấy.
Làm sao để người đứng đầu chịu phân quyền?
Bắt đầu với những quyết định có rủi ro thấp, đặt rõ hạn mức và yêu cầu báo cáo sau. Khi thấy người được giao quyền làm tốt, mở rộng dần. Việc thử vắng mặt vài tuần cũng giúp người đứng đầu tự thấy tổ chức có thể vận hành mà không cần mình.
Tách đơn vị có làm tăng chi phí quản lý không?
Có, mỗi đơn vị mới cần người quản lý và hệ thống báo cáo. Vì vậy chỉ nên tách khi lợi ích từ sự tập trung lớn hơn chi phí. Dấu hiệu nên tách là một đơn vị đang ôm nhiều nhiệm vụ khác nhau và nhiệm vụ nào cũng làm chưa tới.