Khi người quản lý nói về "bài học lãnh đạo của Lý Quang Diệu", họ thường muốn rút từ ba mươi mốt năm ông làm Thủ tướng Singapore (1959–1990) những nguyên tắc dùng được trong tổ chức của mình. Các nguyên tắc được nhắc nhiều nhất gồm: chọn đúng người và đặt họ vào đúng việc, thực thi có kỷ luật, đo kết quả thay vì đo ý định, nghĩ cho nhiều thập niên, nói thẳng với người dưới quyền, xây thể chế để tổ chức không phụ thuộc một người, giữ chuẩn liêm chính từ trên xuống và chuẩn bị người kế nhiệm từ sớm.
Điều cần nói ngay là các nguyên tắc ấy được rút ra từ việc điều hành một quốc gia nhỏ trong một bối cảnh lịch sử rất riêng. Chúng có giá trị như một bộ câu hỏi để soi vào tổ chức của mình, không phải công thức để chép. Về cách ông lãnh đạo cũng có nhiều đánh giá khác nhau: người khen hiệu quả và tầm nhìn, người phê phán sự cứng rắn và mức kiểm soát cao. Bài này trình bày từng nguyên tắc theo ba lớp: Singapore đã làm gì, người quản lý doanh nghiệp đọc nó ra sao, và giới hạn khi chuyển sang bối cảnh khác.
Bốn nguyên tắc về con người và cách làm việc
Chọn người là quyết định quan trọng nhất. Lý Quang Diệu nhiều lần viết, đại ý, rằng chính sách tốt mà người thực hiện kém thì cũng hỏng, và ông dành nhiều thời gian cho việc tìm, thử và đặt người. Những cộng sự thế hệ đầu như Ngô Khánh Thuỵ (kinh tế, quốc phòng) hay Lâm Kim Sơn (nhà ở) được giao những mảng việc lớn và được tin để tự xoay xở. Với người quản lý, bài học là coi tuyển và bố trí người quản lý cấp dưới là việc của chính mình, không khoán cho phòng nhân sự.
Thực thi quan trọng ngang ý tưởng. Nhiều ý tưởng mà Singapore áp dụng không mới: nhà ở công, khu công nghiệp, quỹ tiết kiệm bắt buộc đều có ở nơi khác. Cái khác nằm ở tốc độ triển khai, sự nhất quán và việc theo dõi tới cùng. Một kế hoạch chỉ được coi là xong khi nó tạo ra kết quả đo được, không phải khi văn bản được ký.
Đo kết quả, chấp nhận sửa. Chính sách được đánh giá theo việc nó có chạy hay không. Ông tự nhận, đại ý, mình là người thực dụng, sẵn sàng bỏ một cách làm khi bằng chứng cho thấy nó không hiệu quả. Trong doanh nghiệp, điều này tương ứng với việc đặt chỉ số đầu ra trước khi bắt đầu dự án và có lịch xem lại cố định.
Nói thẳng, giải thích nhiều. Ông nổi tiếng với cách nói trực diện, kể cả những tin không dễ nghe. Đi kèm là rất nhiều bài nói giải thích vì sao phải làm một việc. Người quản lý có thể học vế thứ hai nhiều hơn vế thứ nhất: nói thẳng chỉ có tác dụng khi người nghe hiểu lý lẽ.
Bốn nguyên tắc về tổ chức và thời gian
Nghĩ cho nhiều thập niên. Những quyết định như giữ quỹ đất, quy hoạch tổng thể năm 1971, đầu tư nguồn nước hay chuyển sân bay ra Changi được tính cho hàng chục năm. Với doanh nghiệp, nghĩ dài hạn nghĩa là có ít nhất một vài khoản đầu tư mà kết quả không nằm trong nhiệm kỳ của người ra quyết định.
Xây thể chế thay vì dựa vào cá nhân. Các cơ quan chuyên trách như Uỷ ban Phát triển Kinh tế (EDB, 1961) hay Ban Phát triển Nhà ở (HDB, 1960) được trao mục tiêu rõ, quyền hạn rõ và người giỏi. Chúng tiếp tục vận hành khi người lập ra chúng đã rời vị trí. Trong công ty, tương đương là quy trình, vai trò và quyền quyết định được viết ra, chứ không nằm trong đầu người sáng lập.
Liêm chính bắt đầu từ trên. Một bộ máy sạch được coi là điều kiện để mọi chính sách khác chạy. Ở cấp tổ chức, chuẩn mực về quà tặng, xung đột lợi ích và xử lý vi phạm chỉ có tác dụng khi người đứng đầu tự áp dụng cho mình và cho người thân cận.
Chuẩn bị người kế nhiệm từ sớm. Từ giữa thập niên 1970, thế hệ lãnh đạo thứ hai được đưa vào và thử thách qua nhiều vị trí trước khi Ngô Tác Đống trở thành Thủ tướng năm 1990. Bài học cho doanh nghiệp gia đình và doanh nghiệp do người sáng lập dẫn dắt là kế nhiệm cần hơn một thập niên, không phải một cuộc họp.
Đọc tám nguyên tắc ở cấp doanh nghiệp
Bảng dưới đây chuyển mỗi nguyên tắc thành một câu hỏi tự kiểm cho người quản lý. Đây là cách đọc gợi ý, không phải quy trình chuẩn.
| Nguyên tắc | Câu hỏi tự kiểm trong tổ chức | Dấu hiệu đang làm chưa tới |
|---|---|---|
| Chọn người | Ai là năm người mà nếu họ nghỉ, kế hoạch năm sau sẽ trượt? | Không trả lời được, hoặc chưa ai được chuẩn bị thay |
| Thực thi | Quyết định quan trọng nhất quý trước đã thành việc làm tới đâu? | Biên bản họp nhiều, kết quả đo được ít |
| Đo kết quả | Dự án nào đã bị dừng vì số liệu không tốt? | Chưa dự án nào từng bị dừng |
| Nói thẳng | Nhân viên nghe tin xấu từ người quản lý hay từ tin đồn? | Tin xấu luôn đến muộn và qua đường vòng |
| Dài hạn | Khoản đầu tư nào có kết quả sau năm năm? | Mọi chỉ tiêu đều theo năm tài chính |
| Thể chế | Công ty chạy thế nào nếu người đứng đầu vắng ba tháng? | Mọi phê duyệt dồn về một người |
| Liêm chính | Quy tắc quà tặng có áp dụng cho ban lãnh đạo không? | Có ngoại lệ ngầm cho người thân cận |
| Kế nhiệm | Có ít nhất hai ứng viên cho mỗi vị trí then chốt? | Người kế nhiệm được chọn vào phút chót |
Bảng không chấm điểm ai. Nó chỉ giúp người quản lý nhìn ra nguyên tắc nào đang được nói nhiều hơn làm.
Vì sao các nguyên tắc này hiệu quả ở Singapore
Các nguyên tắc trên không vận hành trong chân không. Singapore những năm 1960 có mấy điều kiện đặc biệt: một đảo nhỏ, dân số khoảng gần hai triệu người, cảm giác khủng hoảng thường trực sau khi tách khỏi Malaysia năm 1965 và khi quân Anh rút giai đoạn 1968–1971, một đội ngũ lãnh đạo gắn bó, phần lớn được đào tạo bài bản, và sự ủng hộ bầu cử đủ lớn để theo đuổi chính sách trong thời gian dài. Quy mô nhỏ giúp người đứng đầu nhìn thấy kết quả và sửa sai nhanh hơn một nước lớn.
Bối cảnh quốc tế cũng thuận: dòng vốn của các công ty đa quốc gia đang tìm nơi sản xuất chi phí thấp, vị trí cảng biển trên tuyến hàng hải lớn sẵn có. Nói cách khác, một phần kết quả đến từ việc tận dụng tốt thời điểm. Người đọc nên tránh suy luận một chiều kiểu "làm đúng tám nguyên tắc thì sẽ thành công như Singapore". Các nhà nghiên cứu lịch sử kinh tế vẫn tranh luận về tỉ trọng của chính sách, của vị trí và của thời cơ trong thành công ấy.
Giới hạn và các đánh giá khác nhau
Cách lãnh đạo của Lý Quang Diệu có nhiều người ngưỡng mộ trong giới quản trị, nhưng cũng có những phê phán được nêu rộng rãi: mức kiểm soát cao đối với báo chí và phe đối lập, sự cứng rắn trong một số chính sách xã hội, và câu hỏi liệu thành tựu có phụ thuộc quá nhiều vào một nhóm nhỏ người ra quyết định hay không. Một trang tư liệu không phân xử các tranh luận này; điều người quản lý cần là biết chúng tồn tại.
Ở cấp doanh nghiệp, giới hạn rõ nhất là khác biệt về bản chất. Một quốc gia không thể "sa thải" công dân, không chọn được khách hàng, phải phục vụ mọi người. Một công ty thì ngược lại: có thể rút khỏi thị trường, đổi sản phẩm, và nhân viên có thể nghỉ việc. Vì vậy những nguyên tắc về kỷ luật và kiểm soát cần được đọc rất cẩn thận khi chuyển sang tổ chức, nơi người giỏi có lựa chọn ra đi. Trong khi đó, các nguyên tắc về chọn người, đo kết quả và chuẩn bị kế nhiệm thì chuyển được tương đối trực tiếp.
Cách dùng các bài học này mà không sao chép
Một quy trình đơn giản để biến đọc thành làm, theo thứ tự nên thử:
- Chọn một nguyên tắc, không phải tám. Lấy nguyên tắc mà bảng tự kiểm ở trên cho thấy tổ chức yếu nhất.
- Viết lại bằng ngôn ngữ của tổ chức mình. "Thực thi có kỷ luật" ở một nhà máy là tỉ lệ giao hàng đúng hạn; ở một trường học là kế hoạch dạy được hoàn thành đúng tiến độ.
- Đặt một chỉ số và một mốc xem lại. Ví dụ giả định: một công ty phân phối đặt mục tiêu mọi quyết định của cuộc họp tháng phải có người chịu trách nhiệm và hạn chót, ba tháng sau đếm tỉ lệ hoàn thành.
- Ghi lại điều không chuyển được. Mỗi khi thấy một cách làm của Singapore hấp dẫn, viết thêm một dòng: điều kiện nào ở đó mà tổ chức mình không có.
- Xem lại sau một năm. Nguyên tắc nào đã thành thói quen, nguyên tắc nào chỉ còn trên giấy.
Cách làm này gần với tinh thần thực dụng mà chính ông hay nhắc: thử, đo, giữ cái chạy được, bỏ cái không chạy.
Tình huống ví dụ giả định: một công ty gia đình áp dụng ba nguyên tắc
Ví dụ giả định: một công ty chế biến nông sản ở Đồng Tháp có khoảng hai trăm lao động, do người sáng lập điều hành hơn hai mươi năm. Mọi phê duyệt, từ mua nguyên liệu tới tuyển tổ trưởng, đều qua ông. Sau khi đọc về cách Singapore xây cơ quan chuyên trách và chuẩn bị kế nhiệm, ông quyết định thử ba nguyên tắc trong hai năm, thay vì thay đổi cả công ty.
Nguyên tắc thứ nhất là thể chế: ông viết ra ma trận quyền quyết định, giao hẳn quyền mua nguyên liệu dưới một hạn mức cho trưởng phòng mua hàng, kèm báo cáo tuần. Nguyên tắc thứ hai là đo kết quả: mỗi phòng có ba chỉ số, xem lại hằng tháng trong cuộc họp không quá một giờ. Nguyên tắc thứ ba là kế nhiệm: hai người, một con trai và một quản lý sản xuất lâu năm, được luân chuyển qua kinh doanh và tài chính, mỗi người phụ trách một dự án có lãi lỗ riêng.
Kết quả có thể chờ đợi không phải là phép màu. Năm đầu thường lộn xộn vì người được giao quyền chưa quen chịu trách nhiệm, và người sáng lập phải kiềm chế việc can thiệp. Điều đáng giá là đến năm thứ hai, công ty có dữ liệu để biết ai làm tốt ở vị trí nào. Tình huống này cũng cho thấy giới hạn: những gì Singapore làm bằng luật và bộ máy, một công ty phải làm bằng sự kiên nhẫn của chính người đứng đầu.
Câu hỏi thường gặp
Lý Quang Diệu có viết sách riêng về lãnh đạo không?
Ông không viết một cuốn sách giáo khoa về lãnh đạo. Các ý về lãnh đạo nằm rải rác trong hai tập hồi ký The Singapore Story (1998) và From Third World to First (2000), trong các bài nói và các sách phỏng vấn ông về sau. Người đọc thường phải tự rút ra nguyên tắc từ các tình huống ông kể.
Phong cách của ông thuộc loại lãnh đạo nào trong lý thuyết quản trị?
Khó xếp gọn vào một loại. Ông có nét của lãnh đạo chuyển đổi khi đặt tầm nhìn dài hạn, nhưng cũng rất chú trọng kiểm soát và kết quả như lãnh đạo giao dịch. Nhiều nhà nghiên cứu mô tả ông là người thực dụng, coi trọng hiệu quả hơn khuôn mẫu lý thuyết.
Bài học nào khó áp dụng nhất trong doanh nghiệp tư nhân?
Những bài học dựa trên quyền lực nhà nước, như ban hành luật, kiểm soát thông tin hay chính sách bắt buộc toàn dân, gần như không chuyển được. Doanh nghiệp không có công cụ cưỡng chế ấy, và cố bắt chước sự cứng rắn mà thiếu lý lẽ thường làm mất người giỏi.
Có nên dùng câu nói của Lý Quang Diệu trong đào tạo nội bộ không?
Có thể, với điều kiện kiểm tra nguồn. Trên mạng lưu hành rất nhiều câu được gán cho ông mà không rõ xuất xứ. An toàn nhất là diễn đạt đại ý và ghi rõ lấy từ hồi ký hay bài phát biểu nào, thay vì đặt trong ngoặc kép như nguyên văn.
Tám nguyên tắc này có phải do chính ông đúc kết không?
Không. Đây là cách sắp xếp của người viết dựa trên những chủ đề lặp lại trong hồi ký, bài nói và các nghiên cứu về Singapore. Ông không công bố danh sách nguyên tắc nào như vậy; các sách quản trị khác nhau có thể chia theo cách khác.
Người mới làm quản lý nên bắt đầu từ nguyên tắc nào?
Thường là đo kết quả và giao tiếp trực diện, vì hai việc này làm được ngay ở quy mô một nhóm nhỏ. Chọn người và kế nhiệm cần quyền hạn lớn hơn và thời gian dài hơn, phù hợp khi người quản lý đã có tiếng nói trong việc tuyển dụng và bố trí.